الأفق الثلاثة للنمو: نموذج بسيط لمحفظة معقدة

هذه مفارقة تدمّر معظم الشركات. الممارسات الإدارية التي تجعلك تحقق أرباحًا اليوم هي في الغالب نفس الأنظمة التي تحجب عنك رؤية الغد.

اخترعت شركة كوداك الكاميرا الرقمية في عام 1975. وكانت تمتلك براءة الاختراع. وقد أدركت الشركة مستقبل هذه التقنية. لكن أعمالها في مجال الأفلام كانت مربحة للغاية بحيث لم تكن مستعدة للمخاطرة، لذا قامت بدفن الاختراع.

بعد عقود من الزمن، تقدمت شركة كوداك بطلب للحصول على الحماية من الإفلاس بموجب الفصل 11 في يناير 2012.

هذا ليس مسألة غباء. إنه يعكس النمط الكلاسيكي معضلة المبتكر التي يواجهها أصحاب المناصب. عندما يكون عملك الأساسي هو طباعة النقود، فإن كل فكرة جديدة تبدو صغيرة ومحفوفة بالمخاطر وغير فعالة.

في أواخر التسعينيات،, أوضح مستشارو ماكينزي إطار العمل "الثلاثة آفاق" في كيمياء النمو كطريقة للتفكير في تحقيق التوازن بين الأعمال الحالية ومصادر النمو المستقبلية.

كانوا يريدون العثور على “الشفرة الجينية” للنجاح على المدى الطويل. وما اكتشفوه أصبح إطار عمل "الأفق الثلاثة للنمو".

هذه ليست مجرد أداة تخطيط أخرى. إنها دليل للبقاء على قيد الحياة. فهي توضح لك كيفية إدارة أرباح اليوم مع بناء أعمال الغد واستكشاف المستقبل، كل ذلك في نفس الوقت.

تفشل معظم الشركات لأنها تحاول إدارة كل شيء بنفس القواعد.

ماذا تعني الأفق الثلاثة في الواقع (ولماذا الوقت ليس هو المهم)

أكبر خطأ يرتكبه الناس في هذا الإطار هو الاعتقاد بأن الأمر يتعلق بـ الوقت. الأفق 1 هو هذا العام، والأفق 2 هو بعد ثلاث سنوات، والأفق 3 هو بعد عشر سنوات. خطأ.

الأفق هو عدم اليقين, ، وليس التقويمات. إنها تتعلق بكيفية إدارة أنواع مختلفة من الأعمال في مراحل مختلفة من التطور.

فيما يلي مقارنة بين الأفق الثلاثة:

الأفق 1: مصدر دخلك الرئيسي (الدفاع عنه وتوسيعه)

هذا هو عملك الأساسي. إنه ما يغطي نفقاتك اليوم. إنه ما يتبادر إلى أذهان الناس عندما يسمعون اسم شركتك.

التركيز هنا هو التميز التشغيلي. خفض التكاليف، وتحسين الهوامش، وتحسين سلسلة التوريد. استغلال كل قطرة من الكفاءة من النموذج الحالي.

النجاح يعني تحقيق أرقامك وتجنب الأخطاء. العقلية هي عقلية إدارية و المقاييس هي الربح والعائد على الاستثمار والكفاءة.

الفخ هو السماح لهذا التفكير بالسيطرة على كل شيء. عندما تحكم على كل فكرة بمعايير الأفق 1، فإنك تقتل المستقبل.

الأفق 2: الجسر (البناء والتوسع)

Horizon 2 هو الحل الوسط. هذه هي الناشئة الفرص التي تظهر قوة دفع ولكنها لم تحقق الربحية الكاملة بعد.

فكر في اكتساب عملاء بشكل قوي، والتوسع الجغرافي، أو خطوط إنتاج جديدة. أنت تبني بسرعة وتستهلك الأموال للحصول على حصة في السوق.

إليك الفرق الجوهري:

H2 ناقص مقابل H2 زائد. H2 ناقص الابتكارات فقط تمديد عمر النظام القديم. إنهم يحاولون إصلاح الماضي. إن ابتكارات H2 plus في الواقع البناء الجسر إلى مستقبل جديد.

أمازون برايم هو مثال مثالي على H2.

عند إطلاقها، تجاوزت تكاليف الشحن إيرادات الاشتراكات. كان ذلك مخاطرة مالية كبيرة. لكنها جذبت العملاء وحولت أمازون من متجر إلى أداة مفيدة في الحياة اليومية.

الأفق 3: خياراتك للمستقبل (تعلم واكتشف)

Horizon 3 ليس مشروعًا تجاريًا بعد. إنه خيار. إنها مشاريع بحثية وبرامج تجريبية وتجارب.

الهدف ليس الربح. إنه التعلم الموثوق. أنت تحاول تقليل عدم اليقين بشأن المستقبل، وليس تحقيق إيرادات اليوم.

معظم مشاريع H3 ستفشل. هذا هو بيت القصيد. فشل بسرعة وبتكلفة زهيدة للعثور على الأفكار القليلة التي تستحق التوسع إلى H2.

بدأت Amazon Web Services كتجربة H3. كانت Amazon شركة بيع بالتجزئة. لم يكن من المنطقي بناء بنية تحتية سحابية لشركات أخرى.

لكن جيف بيزوس تركها تنمو بشكل مستقل. اليوم، تساهم AWS بنصيب غير متناسب من الدخل التشغيلي لشركة Amazon مقارنة بإيراداتها.

الخطأ الفادح: إدارة الثلاثة بنفس الطريقة

السؤال عن العائد على الاستثمار في مشروع Horizon 3 يشبه الحكم على قيمة طفل رضيع بناءً على راتبه الحالي. لكن الشركات تفعل ذلك باستمرار، وهذا يقضي على مستقبلها.

إليك ما يحدث.

يسأل أحد المديرين التنفيذيين: “ما هو عائد تجربة H3 هذه؟”الجواب هو صفر أو سالب لأنه لا توجد عائدات حتى الآن. تم إلغاء المشروع. المستقبل قُتل.

المنظمة لديها الجهاز المناعي مصممة لحماية Horizon 1. عندما يظهر شيء جديد صغير الحجم ومحفوف بالمخاطر وغير فعال، تهاجمه الأجسام المضادة.

ترفضه إدارة الشؤون المالية لأنه لا يتناسب مع نموذج الميزانية. وتشير إدارة الشؤون القانونية إلى المخاطر. وتقول إدارة العمليات إنه ينتهك المعايير.

التفكير الخطي يجعل الأمر أسوأ.

يقول القادة: “أولاً نصلح الجوهر، ثم ننمو، ثم نبتكر.” هذه التسلسل يضمن التقادم. عندما تظهر الشقوق في قلبك، يكون الوقت قد فات لبدء الاستكشاف.

الحل هو الإدارة المتزامنة. قم بتشغيل الأفق الثلاثة في وقت واحد. H1 يدفع فواتير اليوم بينما H2 يؤمن حصة السوق غدًا و H3 يحدد استراتيجية البقاء للعقد القادم.

تحتاج إلى مقاييس مختلفة لآفاق مختلفة. يتم تقييم H1 على أساس الربح. يتم تقييم H2 على أساس معدل النمو. يتم تقييم H3 على أساس العائد على التعلم.

العائد على التعلم يسأل:

هل قللنا من عدم اليقين؟إذا أنفقت $50,000 على نموذج أولي واكتشفت أن العملاء يكرهونه، فإن المحاسبة التقليدية تعتبر ذلك خسارة بقيمة $50,000.

محاسبة الابتكار يصفها بالنجاح. لقد تجنبت للتو إهدار $5 مليون على إطلاق منتج كامل لم يرغب فيه أحد.

قاعدة 70-20-10 (ومتى يمكن خرقها)

من القواعد العامة الشائعة في إدارة محفظة الابتكار ما يلي: 70/20/10 مقسمة بين المبادرات الأساسية والمجاورة والتحويلية

سبعة من كل عشرة دولارات تبقي المحرك يعمل. دولاران لتمويل المشاريع الناشئة. دولار واحد لتمويل التجارب البحتة.

هذا ليس قانونًا عالميًا. إنه نقطة انطلاق. النسبة الصحيحة تعتمد على وضعك.

• الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا قد تبدو أكثر مثل 50/40/10. إنهم بحاجة إلى نمو قوي في النصف الثاني من العام من أجل البقاء. المرافق القديمة قد تبدو مثل 90/9/1. يتطلب نشاطها الأساسي رأس مال ضخمًا ويولد نقودًا مستقرة.
• وضع الأزمة يغير كل شيء. لم تستطع صحيفة في عام 2005 تواجه اضطراب الإنترنت أن تلتزم بنسبة 70/20/10. كانت بحاجة إلى نسبة مثل 40/40/20 لتنجو من انهيار أعمالها الأساسية.

إليك كيفية تغير النسبة بناءً على حالتك:

هنا يكمن الجزء الصعب. في حين أن H3 لا يحصل سوى على 10% من الميزانية، فإنه غالبًا ما يحتاج إلى 30-40% انتباه الرئيس التنفيذي.

مشاريع H3 هشة. فهي تهدد الوضع الراهن. وتخالف سياسات الشركة. وبدون حماية تنفيذية فعالة، فإن نظام المناعة H1 يقضي عليها.

يجب ألا تتطابق نسبة الدولارات (70/20/10) مع نسبة وقت المديرين التنفيذيين. يجب على الرئيس التنفيذي حماية تجارب H3 من المديرين H1 الذين يحاولون تقليصها لتحقيق الأهداف الفصلية.

كيفية تنفيذ ذلك فعليًا (دون عقد ورشة عمل أخرى فاشلة)

معظم الأطر تنتهي في PowerPoint. تصبح مجرد مجموعة أخرى من المستشارين تجمع الغبار. إليك كيفية جعل الأفق الثلاثة حقيقة واقعة.

ابدأ بمحادثة صادقة

ضع خريطة لمحفظتك الحالية. كن صادقًا تمامًا. ما هي النسبة المئوية من مواردك التي تذهب فعليًا إلى كل أفق؟

تكتشف معظم فرق القيادة شيئًا مثل هذا: 90% إلى H1، 8% إلى H2، 2% إلى H3. البعض ليس لديه أي شيء في H3 سوى عبارات رنانة غامضة مثل “استراتيجية الذكاء الاصطناعي” دون أي مشاريع فعلية.

هذا الاختلال البصري هو نداء الاستيقاظ. وجود خط أنابيب H3 فارغ يعني أنه ليس لديك خيارات عندما يتغير السوق. اطلب من فريقك تحديد الأمتعة مقابل الحقائب:

• الأمتعة هي ما تحتاج إلى تركه وراءك: العمليات القديمة، والأنظمة غير الفعالة، والمنتجات التي لم تعد مطلوبة.
• الأمتعة هي ما تريد أن تحمله معك: ثقة العلامة التجارية، علاقات العملاء، القدرات الأساسية.

ثم اطرح السؤال القاتل: “إذا أطلقت شركة ناشئة اليوم بهدف تدمير شركتنا على وجه التحديد، فماذا ستبني؟”ربما هذا هو H3 المفقود.

تعيين مقاييس مختلفة لأفق مختلف

توقف عن السؤال عن العائد على الاستثمار في كل شيء. قم بإنشاء نظام محاسبة الابتكار بصرف النظر عن الأرباح والخسائر التقليدية.

مقاييس الأفق 1: الأرباح التشغيلية، هامش الربح الإجمالي، معدلات الكفاءة، معدلات العيوب. هل حققنا الميزانية؟

مقاييس Horizon 2: معدل نمو الإيرادات، تكلفة اكتساب العملاء، الإيرادات الشهرية المتكررة، مكاسب حصة السوق. هل نحن ننمو بسرعة كافية؟

مقاييس Horizon 3: سرعة التعلم، الفرضيات التي تم التحقق من صحتها، المخاطر التي تم تقليلها لكل دولار تم إنفاقه، درجات ملاءمة حل المشكلة. هل تعلمنا ما يكفي لمواصلة العمل أم التوقف؟

هذا يتطلب الانضباط.

عندما يقدم فريق H3 النتائج، لا تسأل عن الإيرادات. اسأل عن التعلم المثبت. ماذا اكتشفت؟ ما هي المخاطر التي قمت بإزالتها؟

حماية H3 من جهاز المناعة H1

إليك الحقيقة المرة: بدون دعم إداري، سيقوم مديرو H1 بإلغاء مشاريع H3 لتحقيق أرقامهم الفصلية.

إنه ليس خبيثًا. إنه عقلاني.. يتم تقييمهم على أساس تحقيق الأهداف. تجربة H3 التي “تبدد” الميزانية تهدد مكافآتهم.

إنشاء مجلس النمو منفصل عن اللجنة التنفيذية. يجتمع كل ثلاثة أشهر. مهمته هي تحقيق التوازن في المحفظة، وليس العمليات.

جدول الأعمال بسيط:

• مراجعة توزيع الموارد. هل نحافظ على تخصيصنا المستهدف؟
• اتخاذ قرارات مرحلية بشأن تجارب H3. إلغاء، تغيير، المثابرة، أو الانتقال إلى H2.
• حماية H3 من استغلال H1. إذا كان مديرو H1 يستغلون ميزانيات H3، فقم بالتدخل.

استخدم هياكل حوافز مختلفة لقادة H3. ضع في اعتبارك أسهم وهمية لرواد الأعمال الداخليين.

دعهم يكسبون نسبة مئوية من القيمة التي يخلقونها إذا نجحت التجربة. هذا يمنحهم حافزًا للمشاركة في اللعبة دون مطالبتهم بمغادرة الشركة.

أنشئ أدوار “مترجم”. هؤلاء هم الأشخاص الذين يمكنهم التحدث بلغة H1 (الكفاءة والربح) ولغة H3 (التعلم والخيارات). إنهم يجسرون الفجوة الثقافية.

ابدأ بخطوات صغيرة. اختر تجربة H3 واحدة لهذا الربع. وفر لها الحماية. مولها بشكل مناسب. قم بقياسها بطريقة مختلفة. أظهر للمنظمة أنها قادرة على البقاء بل والازدهار.

ضرورة التوازن بين اليدين

العدو الحقيقي لمستقبلك ليس الاضطراب الخارجي. إن الكفاءة الداخلية هي التي تجعلك تتقادم.

الحل هو مفارقة: الحفاظ على القديم مع بناء الجديد، وخلق خيارات متعددة عندما يتغير السوق.

قبول المهمة ينشئ مسارات منفصلة لكل أفق، حتى لا يتم القضاء على تجارب H3 بمعايير H1.

فيما يلي كيفية دعم المنصة للإدارة المزدوجة:

• مسارات مخصصة مع مراحل محددة – إنشاء سير عمل مختلف لتحسين H1، وتوسيع H2، واستكشاف H3
• معايير التقييم المدعومة بالذكاء الاصطناعي – ضع مقاييس تقييم مختلفة لكل أفق حتى يتم تقييم الأفكار بشكل مناسب
• تصور المحفظة – اطلع على محفظة الابتكارات الخاصة بك بالكامل في لمحة واحدة واكتشف الفجوات في تخصيص الموارد على الفور
• حملات الأفكار – إطلاق مهام محددة الهدف لجمع تجارب H3 وأفكار النمو H2 أو تحسينات H1 بشكل منفصل
• تكامل إدارة المشاريع – نقل الأفكار من H3 إلى H2 إلى H1 مع تتبع كامل ومساءلة
• لوحات المعلومات في الوقت الحقيقي – مراقبة حالة كل أفق وتحديد متى يكون خط أنابيبك المستقبلي فارغًا

يحصل مجلس النمو الخاص بك على بيانات حية توضح أين تذهب الموارد فعليًا مقابل أين يجب أن يذهبوا. لا مزيد من جداول البيانات التي تحاول إدارة ثلاثة أنواع مختلفة من الابتكارات بنفس عملية الموافقة.

هل أنت مستعد للتوقف عن الأمل في المستقبل والبدء في بنائه؟

احجز عرضاً تجريبياً مع "اقبل المهمة" اليوم واطلع على كيفية إدارة المؤسسات الرائدة لمحفظة ابتكاراتها عبر الأفق الثلاثة.

سنوضح لك بالضبط كيفية إعداد مسارات منفصلة، وتكوين مقاييس محددة للأفق، وحماية تجارب H3 من نظام المناعة H1.