المنظمة المتعددة المهارات: كيفية إدارة أعمال اليوم مع بناء أعمال الغد

على مدى العقود القليلة الماضية، انخفض متوسط مدة بقاء الشركات في مؤشر S&P 500 بشكل حاد، حيث تقدر العديد من التحليلات أن متوسط مدة البقاء اليوم يتراوح بين 15 و20 عامًا.

وهنا يكمن الجزء المحير:

الشركات التي تفشل ليسوا شركات ناشئة صغيرة لا تملك أي موارد. إنها شركات عملاقة ذات موارد مالية ضخمة وموظفين متميزين وعلامات تجارية قوية.

فلماذا تفشل الشركات الناجحة عندما تتغير بيئتها؟ الجواب يكمن في ما يسميه الباحثون “متلازمة النجاح”.”

الهياكل والثقافات والعمليات نفسها التي تصنع النجاح في سوق مستقر تصبح أسباب الفشل عندما تتغير الظروف.

تصبح أنظمة الكفاءة الخاصة بك جامدة. تصبح العمليات التي أثبتت فعاليتها مقدسة. تصبح صيغة نجاحك سجناً.

الحل هو التنظيم المتوازن. يتيح هذا الإطار للشركات إدارة هدفين متناقضين في آن واحد:

استغلال الأعمال الحالية (الكفاءة، التحكم، التحسين التدريجي) مع استكشاف فرص المستقبل (التجريب، الاكتشاف، الابتكار الجذري).

معظم الشركات لا يمكن القيام بالأمرين معاً. فهي تركز على أحدهما وتفشل في الآخر. لكن الشركات التي تتقن كليهما تحقق ميزة تنافسية مستدامة.

التحدي الأساسي: الاستكشاف مقابل الاستغلال

تواجه كل مؤسسة توتراً أساسياً. عليك تحسين ما ينجح اليوم مع البحث عما سينجح غداً.

هذان النشاطان يتعارضان بشكل مباشر. فالدولار الذي ينفق على البحث والتطوير لتكنولوجيا تخمينية لا يمكن أن ينفق أيضًا على تسويق منتجك المربح.

كيف يبدو الاستغلال

الاستغلال يعني تحسين القدرات الحالية. أنت تركز على التنفيذ والكفاءة والعوائد المتوقعة.

أهدافك هي العملاء الحاليون والأسواق الحالية. أنت تقوم بتحسين ما تعرف أنه ناجح بالفعل.

المقاييس واضحة:

• هوامش الربح
• زيادة الإنتاجية
• تخفيض التكاليف
• السرعة التشغيلية

يمكنك قياس النجاح في هذا الربع.

الشركات بطبيعة الحال الانجراف نحو الاستغلال. حلقات التغذية الراجعة فورية والمكافآت واضحة. عندما تقوم بتبسيط سلسلة التوريد، ترى التأثير في نتائج الربع التالي.

لكن هذا يخلق فخًا. فأنت تصبح أكثر تخصصًا في مجال عملك الحالي. وتقضي على التنوع المطلوب للتكيف في المستقبل.

كيف تبدو الاستكشافات

الاستكشاف ينطوي على البحث والتغيير والمخاطرة. أنت التجريب مع التقنيات الجديدة ودخول أسواق غير مألوفة.

ينتقل التركيز إلى الفرص الناشئة. أنت تستهدف غير المستهلكين وتطور قدراتك لا حالياً.

تتغير المقاييس تمامًا. أنت تقيس:

• المعالم البارزة
• معدلات التعلم
• إمكانات النمو المستقبلية

غالبًا ما يكون عائد الاستثمار سلبي في السنوات الأولى.

الاستكشاف يتطلب التسامح مع الفشل. أنت بحاجة إلى السرعة والمرونة والحرية للتجربة. “الفشل السريع” يحل محل “صفر عيوب”.”

العوائد بعيدة وغير مؤكدة. معظم التجارب ستفشل. لكن القليل منها الذي ينجح يمكن أن إعادة تعريف عملك بأكمله.

الصراع الأساسي

إليك سبب فشل معظم الشركات في كلا الأمرين: التنظيمات التنظيمية المطلوبة للاستغلال والاستكشاف متعارضة تمامًا.

• الثقافة التي تحتفي بكفاءة سيكس سيغما (صفر عيوب) معادية للنماذج الأولية السريعة والتعلم من الفشل.
• الهيكل الهرمي الذي يتيح التحكم يقضي على الاستقلالية اللازمة للابتكار.

الموارد محدودة. اهتمام الإدارة محدود. بدون تدخل متعمد، فإن جانب الاستغلال هو الذي يفوز دائماً.

فيما يلي الفروق الرئيسية بين الاستغلال والاستكشاف:

الحل المزدوج: الأهمية البالغة للهيكل

معظم التصاميم التنظيمية فشل في الابتكار. فهم إما يخنقون الأفكار الجديدة بالبيروقراطية أو يحرمونها من الموارد.

الجواب ليس الاختيار بين الكفاءة والابتكار. إنه تصميم هيكل يمكّن كلاهما في وقت واحد.

التصاميم التنظيمية الأربعة للابتكار

عادة ما تجرب الشركات إحدى الطرق الأربع التالية.

في الممارسة العملية،, ثلاثة غالبًا ما تواجه الأساليب التنظيمية الشائعة صعوبات في تحقيق ابتكارات جذرية، إما لأن الأعمال الأساسية تطغى على الجهود المبذولة أو لأن العمل الجديد يصبح معزولًا.

1. التكامل الوظيفي

أنت تعزو الابتكار إلى الأقسام الحالية. يتولى قسم البحث والتطوير البحث، ويتولى قسم التسويق تحديد الموقع، ويقوم قسم التصنيع بالبناء.

هذا يعمل مع التحسينات التدريجية. ولكن أفكار متطرفة تموت في الفراغ بين الوظائف. كل قسم يحمي مجاله ويرفض أي شيء لا يتناسب مع عملياته الحالية.

2. فرق متعددة الوظائف

تقوم بإنشاء فرق مشروع تضم أعضاء من أقسام مختلفة. يتعاونون معًا مع الحفاظ على التسلسل الإداري الوظيفي الخاص بهم.

المشكلة هي الولاء المقسم. أعضاء الفريق تحديد الأولويات وظيفتهم “الحقيقية” على مشروع الابتكار. عندما يحين موعد المراجعات الفصلية، فإن الأعمال الأساسية تفوز دائمًا.

3. عمليات الانفصال الكاملة

أنت تنشئ كيان منفصل قانونياً السعي وراء الابتكار. الاستقلال التام، التحرر الكامل من الثقافة القديمة.

لكنك تفقد كل التآزر.

مع عمليات الانفصال الكامل، هناك خطر حقيقي من فقدان التكامل والرافعة المالية، ما لم يتم تنظيم الوصول إلى العلامة التجارية للشركة الأم ورأس المال والتوزيع بشكل مدروس.

لا يمكن للوالدين أن يتعلموا من عملية الانفصال. إنها مجرد رهان آخر على رأس المال الاستثماري.

4. التصميم المزدوج

أنت تنشئ وحدات مستقلة هيكلياً مع توجهات مختلفة للاستكشاف والاستغلال. لكنك تدمجها بشكل وثيق على مستوى القيادة العليا.

هذا هو أحد أكثر التصاميم التنظيمية فعالية على الدوام لـ ابتكار ثوري, ، حيث إنه يحمي الأعمال الاستكشافية من الأعمال الأساسية مع الحفاظ على التكامل على المستوى العالي.

ولكنه لا يزال بإمكانه الوصول إلى أصول الوالدين.

محرك التكامل: الدور الحاسم للقيادة

الفصل الهيكلي يحل مشكلة واحدة، لكنه يخلق مشكلة أخرى. كيف يمكنك منع المنظمة من الانقسام إلى معسكرين متعاديين؟

الجواب هو فريق القيادة العليا. فهي تصبح طبقة التكامل التي تربط كل شيء معًا.

ما يفعله القادة الماهرون بالفعل

يتحمل الفريق الإداري أربع مسؤوليات أساسية. أولاً، صياغة رؤية مشتركة التي تشمل الوحدات الأساسية والاستكشافية.

هذه الرؤية تعمل كعامل تماسك.

في Ciba Vision،, الشعار “أعطى شعار ”عيون صحية مدى الحياة" معنى لكلتا الوحدتين. لم يكن الجوهر المربح هو مجرد توليد النقد. بل كان تمويل مستقبل رعاية البصر.

ثانياً، هم حماية الوحدة الاستكشافية من الأجسام المضادة المؤسسية. سيحاول قلب العمل دائمًا القضاء على المشروع الجديد لتوفير التكاليف.

يجب على كبار القادة حمايتها بنشاط.

ثالثًا، هم إدارة تخصيص الموارد. هذا أمر مثير للجدل من الناحية السياسية. فأنت تأخذ الأموال والمواهب من شركة ناضجة ومربحة وتمنحها لتجربة خاسرة.

رابعاً، هم إدارة التنافر المعرفي. يجب على القادة تغيير السياقات باستمرار. مناقشة الكفاءة التشغيلية في الصباح (الأساسي) والاستراتيجية التخمينية في فترة ما بعد الظهر (الاستكشاف).

تظهر الأبحاث أن الفرق العليا ذات الاندماج الاجتماعي الأعلى تتعامل مع هذا الأمر أفضل. الثقة والتواصل أمران أساسيان. بدونهما، يتفكك الفريق إلى فصائل.

نموذج القيادة LEASH في العمل

تحت قيادة ساتيا ناديلا، روجت مايكروسوفت لثقافة “تعلم كل شيء” بدلاً من ثقافة “اعرف كل شيء”.

في نفس الفترة تقريبًا، ابتعدت Microsoft عن المثير للجدل نظام الترتيب حسب الأداء, ، مما عزز المنافسة الداخلية.

استمع: قضى ناديلا وقتًا مع المهندسين والعملاء لفهم التحول إلى الحوسبة السحابية. وتفاعل بشكل عميق مع واقع السوق والثقافة الداخلية.

تعاطف: لقد أدرك إحباط الموظفين من نظام “التصنيف التراكمي” البيروقراطي. وتواصل مع احتياجات الأشخاص في كل من الأعمال الأساسية لـ Windows وفريق Azure الناشئ.

محاذاة: لقد غير المهمة من “جهاز كمبيوتر على كل مكتب” (تركز على المنتج) إلى “تمكين كل شخص ومنظمة” (تركز على المنصة). شملت هذه الرؤية الأعمال القديمة والجديدة على حد سواء.

الدعم: استثمر بكثافة في Azure حتى عندما كانت تتنافس مع أعمال Windows Server المربحة. وقدم الموارد والتغطية الجوية لوحدات الاستكشاف.

الجوع: وقد أسس “عقلية النمو” كركيزة ثقافية. وقد شجع ذلك على المخاطرة والتعلم من الفشل في جميع أنحاء المنظمة.

والنتيجة؟

حافظت مايكروسوفت على الربحية الأساسية بينما أصبح رائداً في مجال الحوسبة السحابية. أدار ناديلا أعمال اليوم بينما كان يبني أعمال الغد.

القوة الخفية لأنظمة الحوافز

إليك نمط فشل شائع.

أنت تحفز قائد وحدة استكشافية بناءً على الأرباح الفصلية. تلك الوحدة لن تتحمل أبدًا المخاطر اللازمة.

يجب مكافأة المديرين المستغلين على الكفاءة التشغيلية وتحسين الهامش. يجب مكافأة المديرين الاستكشافيين على الإنجازات التي حققوها والتحقق من صحة السوق.

ولكن هنا يكمن الجزء المهم:

يجب أن يكون الفريق الأقدم محفز على الأداء الإجمالي للشركة. إذا كان رئيس الأعمال الأساسية يتقاضى راتبه فقط على أساس أرباح وحدته، فسوف يرفض بشكل منطقي مشاركة الموارد.

عندما تربط التعويضات بنجاح المؤسسة بأكملها، فإن التعاون يصبح عقلانيًا. المصلحة الذاتية تتوافق مع مصلحة المنظمة.

أدلة من الواقع: قصص النجاح والفشل

هذه النظرية أثبتها شركات حقيقية. بعضها أتقن استخدام كلتا اليدين وازدهر. والبعض الآخر فشل واختفى.

النجاح: إعادة ابتكار شركة Ciba Vision

في أوائل التسعينيات، كانت Ciba Vision شركة مصنعة للعدسات اللاصقة مربحة ولكنها راكدة. كانت تتخلف عن الشركات الرائدة في السوق Johnson & Johnson و Bausch & Lomb.

أدرك الرئيس جلين برادلي أن النشاط الأساسي للعدسات التقليدية كان في طريقه إلى الانحدار. وكان النمو المستقبلي يتطلب ابتكارات جذرية مثل العدسات اليومية والعدسات طويلة الأمد.

طبق برادلي تصميمًا كلاسيكيًا متعدد الاستخدامات.

ألغى المشاريع الإضافية في المجال الأساسي لتحرير الموارد. ثم أنشأ وحدات مستقلة للمشاريع الرائدة.

كانت هذه الوحدات منفصلة مادياً عن المقر الرئيسي. وكان لها حسابات أرباح وخسائر خاصة بها، وكانت توظف موظفيها ذوي الكفاءات المختلفة.

أدت رؤية “عيون صحية مدى الحياة” إلى منع اندلاع حرب أهلية. لم يكن الموظفون في الأعمال الأساسية مجرد “آلة صراف آلي”. بل كانوا يمولون مستقبل الرعاية البصرية.

والنتيجة؟

تضاعفت المبيعات ثلاث مرات من $300 مليون إلى أكثر من 1 تريليون و 6 تريليونات في غضون عشر سنوات. نجحوا في إطلاق منتجات جديدة، وابتكروا طرق تصنيع منخفضة التكلفة، وحتى أنشأوا شركة أدوية تبلغ قيمتها مليار دولار.

الفشل: استكشاف كوداك دون مثابرة

إليك أسطورة شائعة: فشلت شركة كوداك لأنها لم تكن على دراية بالتصوير الرقمي.

الحقيقة؟ مهندس في شركة كوداك اخترع الكاميرا الرقمية في عام 1975. وكانت الإدارة على علم تام بهذه التكنولوجيا.

الفشل كان تنظيمي. كانت شركة كوداك تبدأ مبادرات رقمية، ولكنها كانت تعيدها مرارًا وتكرارًا إلى جوهر أعمالها عندما تفشل في تحقيق ربحية الأفلام.

كانت ثقافتهم تهيمن عليها المهندسون الكيميائيون ونموذج الأعمال “الشفرة والشفرات”. كانت التصوير الرقمي يوفر هوامش ربح أقل ويتطلب مهارات في الهندسة الكهربائية.

قارن ذلك مع فوجي فيلم.

كما واجهوا اختفاء الأفلام. لكنهم أظهروا “إصرارًا على الاستكشاف”. واستخدموا خبرتهم الكيميائية للتحول إلى مجال مستحضرات التجميل والأدوية.

تم نقل معرفة فوجي فيلم في مجال الكولاجين والتحكم في الأكسدة إلى مجال العناية بالبشرة المضادة للشيخوخة. وقد التزمت الشركة بالاستكشاف عبر “وادي الموت” عندما كانت تخسر المال.

كوداك استمرت في التراجع. فوجي فيلم استمرت في المثابرة. هذا هو الفرق بين الإفلاس والبقاء.

تحقيق النجاح: خطوات التنفيذ العملية

بناء منظمة متعددة المهارات يتطلب تصميم متعمد. إليك إطار عمل يستند إلى ما يثبت فعاليته بالفعل:

الخطوة 1: تشخيص نوع الابتكار الخاص بك

ليست كل الابتكارات تتطلب مرونة هيكلية. ابدأ بتقييم ما تحاول تحقيقه.

هل هذا تدريجي أم متقطع؟ إذا كان يستخدم الكفاءات الموجودة ويخدم العملاء الحاليين، فيمكنك استخدام فرق وظيفية أو متعددة الوظائف.

إذا كان الأمر يتطلب كفاءات جديدة ويستهدف عملاء جدد، فأنت بحاجة إلى الفصل الهيكلي. الابتكار الثوري يموت في صميم الأعمال التجارية.

الخطوة 2: إنشاء فصل هيكلي

امنح الوحدة الاستكشافية حقيقة الاستقلال. وهذا يعني الفصل المادي إن أمكن، ولكن بالتأكيد الفصل التنظيمي.

تحتاج الوحدة إلى حساب أرباح وخسائر خاص بها. تحتاج إلى توظيف موظفين لديهم مهارات مختلفة. تحتاج إلى الحرية في تحديد ثقافتها وعملياتها الخاصة.

حدد حدودًا واضحة. حدد ما يمكن للوحدة أن تقرره بشكل مستقل (التوظيف، المقاييس، العمليات اليومية) وما يجب أن تتوافق فيه مع معايير الشركة (القانونية، سلامة العلامة التجارية، الأخلاق).

اختر القائد المناسب. أنت بحاجة إلى شخص يتعامل مع الغموض والمخاطر براحة. غالبًا ما يكون هذا الشخص من خارج المؤسسة أو من داخلها ولكنه “متمرد” يشعر بالإحباط من البيروقراطية المؤسسية.

الخطوة 3: بناء آليات التكامل

يجب على الفريق الأعلى يلتقي بشكل متكرر لإدارة الواجهة. من الشائع عقد اجتماعات أسبوعية أو نصف أسبوعية خلال المراحل الأولى.

إنشاء هياكل حوافز مشتركة. ربط مكافآت المديرين التنفيذيين بالأداء الإجمالي للشركة، وليس فقط بالأداء الفردي للوحدات.

تحديد نقاط نفوذ محددة. ما هي الأصول الأساسية التي يمكن للوحدة الاستكشافية الوصول إليها؟ القدرة التصنيعية؟ قنوات البيع؟ بيانات العملاء؟

قم بإنشاء اتفاقيات مستوى الخدمة لهذه الأصول. يجب التعامل مع الوحدة الاستكشافية كعميل مهم، وليس كعائق يطلب الخدمات.

الخطوة 4: التزام باللعب على المدى الطويل

توقعوا “وادي الموت”. ستخسر الوحدة الاستكشافية المال لسنوات. وسيشتكي قسم الأعمال الأساسي بصوت عالٍ.

توفير الحماية الجوية. يجب على القائد الأعلى حماية الوحدة من الضغوط التي تمارس عليها لإظهار أرباح ربع سنوية. هذا هو المكان الذي تفشل فيه معظم الشركات.

قم بالقياس باستخدام المقاييس المناسبة. لا تحكم على الوحدة الاستكشافية وفقًا لمعايير الأعمال الأساسية. استخدم المعالم البارزة والتحقق من صحة السوق وسرعة التعلم.

الاستمرار هو ما يميز النجاح عن الفشل. بدأت شركة كوداك ثم توقفت. أما شركة فوجي فيلم فقد استمرت. هذا هو الدرس المستفاد.

الطريق الوحيد المستدام للمضي قدماً

الشركات التي تركز فقط على الاستغلال تصبح عديمة الفائدة عندما تتغير التكنولوجيا.

الشركات التي تركز فقط على الاستكشاف تستنفد أموالها قبل أن تجد زخمًا. الفرق بين التجديد والفشل هو التصميم التنظيمي الواعي.

يوفر Accept Mission البنية التحتية لإدارة كل من الاستغلال والاستكشاف في نظام متكامل واحد. إليك كيف يساعدك Accept Mission في بناء وصيانة مرونة المنظمة:

• قنوات ابتكار منفصلة – إنشاء سير عمل متميز للتحسينات التدريجية (الاستغلال) والابتكارات الجذرية (الاستكشاف)، مع تحديد المراحل والمقاييس المناسبة لكل منها.
• معايير التقييم المخصصة – حدد معايير تقييم مختلفة لكل مسار بحيث لا يتم تقييم الأفكار التجارية الأساسية وفقًا لمعايير الابتكار والعكس صحيح.
• منشئ الحملات الاستراتيجية – إطلاق مهام موجهة لتيارات ابتكار محددة، سواء كانت جمع تحسينات الكفاءة من العمليات أو التفكير الإبداعي من البحث والتطوير.
• رؤية المحفظة – تتبع مشاريع الاستغلال والاستكشاف جنبًا إلى جنب باستخدام لوحات معلومات في الوقت الفعلي تعرض الأداء الإجمالي
• رؤى مدعومة بالذكاء الاصطناعي – استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي لتصنيف الأفكار تلقائيًا في مسار الابتكار المناسب بناءً على ملف المخاطر ومتطلبات الموارد والتوافق الاستراتيجي.
• إدارة مشاريع مرنة – تحويل الأفكار المختارة إلى مشاريع مع تتبع يحترم الجداول الزمنية المختلفة ومقاييس النجاح لكل نوع من أنواع الابتكار

لا تجبرك المنصة على الاختيار بين الكفاءة والابتكار.

يساعدك على إدارة كلا الأمرين في وقت واحد من خلال الفصل الهيكلي والتكامل على المستوى العالي، وهو ما أثبتت الأبحاث فعاليته.

احجز عرضاً تجريبياً مع "اقبل المهمة" اليوم لمعرفة كيف تستخدم المؤسسات الرائدة هذه المنصة لتحقيق التوازن بين أعمال اليوم وفرص الغد.

سيوضح لك فريقنا كيفية تكوين مسارات مخصصة ونماذج تقييم وسير عمل تتناسب مع التحديات المحددة التي تواجهها في مجال البراعة.