ما وراء المنتج: الإمكانات غير المستغلة لابتكار نماذج الأعمال

لقد صنعت مصيدة فئران أفضل. منتجك أسرع وأرخص وأكثر موثوقية من أي منتج آخر في السوق. فلماذا لا تفوز؟

إليكم الحقيقة المرة:

لم تعد جودة المنتج تضمن نجاح الأعمال التجارية. في الاقتصاد الرقمي الحالي، يتم نسخ الميزات في غضون أشهر بدلاً من سنوات.

يقوم المنافسون بعملية هندسة عكسية لابتكاراتك قبل أن تسترد تكاليف البحث والتطوير.

ابتكار نموذج عمل مبتكر هو المكان الذي ميزة تنافسية حقيقية يخفي. الأمر لا يتعلق بما تبيعه. بل يتعلق بكيفية بيعه، ومن يدفع ثمنه، وكيف تحقق القيمة بمرور الوقت.

ماذا يعني ابتكار نموذج الأعمال في الواقع؟

يعتقد معظم المديرين التنفيذيين الابتكار يعني ميزات أفضل أو أداء أسرع. ولكن هذا فقط نصف المعادلة.

الفرصة الحقيقية تكمن في إعادة تصميم الطريقة التي خلق القيمة واكتسابها.

تفسير المصطلحات

يبدو مصطلح "ابتكار نموذج الأعمال" وكأنه مصطلح يستخدمه المستشارون. لكن المفهوم بسيط. إنه يتغير. كيف تجني المال, ، وليس فقط ما تبيعه. فكر في Hilti.

توسعوا إلى إدارة الأسطول, ، وهو نموذج "الأداة كخدمة" حيث يدفع العملاء رسومًا شهرية مقابل استخدام الأداة بالإضافة إلى الخدمة والإصلاحات.

نفس الأدوات، أعمال مختلفة تمامًا.

المفتاح هو فهم فكرتين منفصلتين:

1. خلق القيمة
2. استخلاص القيمة

خلق القيمة هو الفائدة التي يحصل عليها عميلك. الحصول على القيمة هو المال الذي تجنيه من تقديم تلك الفائدة. هذان الأمران لا يتطابقان دائمًا.

وذلك التباين يمكن أن يدمر عملك.

الأربعة أركان لصحة الأعمال

تقع كل شركة في أحد المواقف الأربعة التالية. إليك الموقف الذي قد تكون فيه:

ربع الكابوس هو أكثر شيوعًا أكثر مما تعتقد. شركات ناشئة لديها ملايين المستخدمين ولا تحقق أي إيرادات. شركات قديمة لديها منتجات رائعة ولكن أسعارها متساوية.

الانتقال إلى The Ideal يعني إعادة تصميم صيغة الربح.

قامت Adobe بذلك عندما تحولت من بيع البرامج لمرة واحدة إلى الاشتراكات الشهرية. نفس الأدوات الإبداعية، ولكن آلة جني الأموال مختلفة تمامًا.

إطاران عمليان لإعادة تصور أعمالك

لا يمكنك إعادة تصميم ما لا يمكنك الرؤية بوضوح. يوفر لك هذان الإطاران طريقة منظمة لتفكيك أعمالك الحالية وتصميم شيء أفضل.

إليك متى تستخدم كل واحد منها:

1. مثلث سانت غالن السحري

يمنحك موجه نموذج الأعمال في سانت غالن طريقة منظمة التفكير في التغيير. يقسم عملك إلى أربعة أسئلة:

1. من؟ ما هي الفئة من العملاء التي تخدمونها؟
2. ماذا؟ ما هي المشكلة التي تحلها لهم؟
3. كيف؟ كيف يمكنك إنشاء وتقديم هذا الحل؟
4. القيمة؟ كيف تحقق الإيرادات وتدير التكاليف؟

إليك الفكرة الثورية:

90% من نماذج الأعمال “المبتكرة” ليست جديدة. إنها إعادة تجميع 55 نمطًا موجودًا. لم تخترع نسبرسو نموذج الشفرة والشفرة.

لقد طبقوا نمط جيليت الذي يعود إلى قرن من الزمان على آلات صنع القهوة.

هذا يعني أنك لست بحاجة إلى يخترع أي شيء. عليك أن تسرق بذكاء. انظر إلى الأنماط المستخدمة في الصناعات الأخرى وقم بتطبيقها على صناعتك.

2. نموذج الأعمال التجارية

يتبع نموذج الأعمال التجارية نهجًا مختلفًا. فهو يرسم خريطة لأعمالك التجارية عبر تسعة كتل بناء.

تغطي الكتل التسع ما يلي:

• شرائح العملاء والعلاقات معهم
• القيمة المقترحة وقنوات التسليم
• مصادر الإيرادات وهيكل التكاليف
• الموارد والأنشطة والشراكات الرئيسية

يعمل Canvas بشكل أفضل للتصور. فهو يجعل فريقك بأكمله ينظر إلى نفس الصورة. يمكنك رسم خريطة لحالتك الحالية على لوحة واحدة وحالتك المستقبلية على لوحة أخرى.

استخدم سانت غالن عندما تحتاج إلى أفكار جديدة. استخدم Canvas عندما تحتاج إلى تصميم تلك الأفكار واختبارها. إنها تكميلي, ، لا تنافس.

أنماط مجربة أثبتت فعاليتها

النظرية مفيدة. لكن الأمثلة الواقعية تظهر لك ما هو ممكن.

فيما يلي الأنماط التي تقود التحولات التجارية الأكثر نجاحًا في الوقت الحالي.

من بيع المنتجات إلى بيع النتائج

قامت شركة رولز رويس بتحويل صناعة الطيران بخطوة بسيطة. فبدلاً من بيع محركات الطائرات النفاثة، أصبحت تبيع “الطاقة بالساعة”.”

تدفع شركات الطيران سعراً ثابتاً عن كل ساعة تشغيل للمحرك. تمتلك شركة رولز رويس المحرك وتتولى جميع أعمال الصيانة. في حالة تعطل المحرك، تتوقف شركة الطيران عن الدفع وتتحمل رولز رويس تكاليف الإصلاح.

أدى ذلك إلى قلب هيكل الحوافز بالكامل.

تحقق شركة رولز رويس الآن أرباحًا من تصنيع محركات لا تفشل أبدًا. لقد استثمروا بكثافة في أجهزة الاستشعار والصيانة التنبؤية. وقاموا ببناء حاجز من البيانات لم يتمكن المنافسون من تجاوزه.

قامت شركة Hilti بشيء مشابه مع أدوات البناء. تخسر مواقع العمل آلاف الدولارات عندما تتعطل المثقاب وتتأخر الأعمال. لذلك توقفت Hilti عن بيع المثقاب.

الآن يبيعون وقت تشغيل مضمون. يدفع المقاولون شهريًا مقابل أسطول من الأدوات. إذا تعطل شيء ما، تقوم Hilti باستبداله على الفور.

تحولت محادثة العميل من “سعر الحفر” إلى “تكلفة التوقف عن العمل”. حققت Hilti قيمة أكبر بكثير مع إبرام عقود طويلة الأجل.

أنماط الاقتصاد الرقمي

يعمل نموذج Freemium بشكل أفضل عندما تكون تكاليف التوزيع منخفضة وتظل اقتصاديات الوحدة تعمل مع الحجم، على الرغم من أن تكاليف المحتوى/الترخيص يمكن أن ترتفع مع الاستخدام.

قدم النسخة الأساسية مجانًا. افرض رسومًا على الميزات المتميزة. Spotify يقوم بذلك بشكل مثالي. يحصل المستخدمون المجانيون على الموسيقى مع الإعلانات. كما أنهم يصبحون قناة تسويق فيروسية.

قفل يخلق تكاليف تحويل تجعل العملاء أسرى في نظامك البيئي. وقد أتقنت شركة Apple هذا الأمر. اشترِ هاتف iPhone، ثم جهاز Mac، ثم جهاز iPad. والآن أصبحت صورك تتزامن عبر الأجهزة.

التكامل الوثيق بين عناصر النظام البيئي والخدمات المشتركة والراحة التي يوفرها يخلق تكاليف تحويل حقيقية. عائلتك تشترك في حساب iCloud. تركه يعني فقدان كل هذا التكامل.

لقد استثمرت الكثير لتتحول. وهذا ليس مصادفة. إنه أمر مقصود.

الأسواق الثنائية ربط مجموعتين من العملاء والاستفادة من قيمة المعاملة. لا تمتلك Airbnb فنادق. ولا تمتلك Uber سيارات. إنها فقط تسهل عملية المطابقة وتأخذ حصتها.

كلما زاد عدد المضيفين الذين ينضمون إلى Airbnb، زادت قيمتها بالنسبة للضيوف. وكلما زاد عدد الضيوف الذين ينضمون، زاد عدد المضيفين الذين يرغبون في الإعلان عن خدماتهم. تأثيرات الشبكة إنشاء خندق.

نماذج الاقتصاد الدائري

تحويل القمامة إلى نقود تحول النفايات إلى إيرادات. تصنع شركة Freitag حقائب مصممة من أغطية الشاحنات القديمة. التعايش الصناعي يسمح للحرارة المهدرة من مصنع ما بتشغيل مصنع آخر.

هذا ليس مجرد تسويق صديق للبيئة. إنه ميزة تكلفة حقيقية عندما تكون المواد الخام مجانية. المنتج كخدمة يقلل من كثافة المواد من خلال تعظيم الاستفادة من الأصول.

تمتلك شركة Philips تركيبات الإضاءة في مطار شيفول بأمستردام. ويدفع المطار مقابل الإضاءة (المقاسة باللوكس)، وليس مقابل المصابيح.

وهذا يحفز شركة Philips على تصنيع مصابيح تدوم لعقود. فهي تصممها بحيث يسهل إصلاحها واستبدالها بشكل نموذجي. وهذا عكس ما يسمى بالتقادم المخطط.

تحقق شركة Philips أرباحًا أكبر عندما تصنع منتجات لا تحتاج إلى استبدال أبدًا.

تدير Patagonia سوقًا لإعادة بيع المعدات المستعملة. وتقوم IKEA بإعادة شراء الأثاث القديم. وهما تحققان ربحًا من نفس المنتج المادي عدة مرات.

وهم يمنعون العملاء من شراء بدائل أرخص من المنافسين.

قفزة Adobe الجريئة (والمنحنى J الذي كاد يقضي عليها)

في أوائل عام 2010، واجهت Adobe سقفًا للنمو. كان Photoshop و Illustrator معيارين صناعيين. لكنهما بيعا مقابل $1,800+ كبرنامج مغلف.

هذا السعر المرتفع أدى إلى انتشار القرصنة. واستبعد الهواة والاستوديوهات الصغيرة. ارتفعت الإيرادات كل 18 شهرًا عند الإصدار، ثم انخفضت بين الإصدارات.

في مايو 2013، حولت Adobe Creative Suite إلى نموذج الاشتراك أولاً وحددت سعر Creative Cloud بحوالي $50/شهر على أساس خطة سنوية.

وقد أصيب وول ستريت بالذعر. وانخفضت الإيرادات على الفور. فالمشتري الذي كان يدفع $1,800 مقدماً أصبح يدفع الآن $50. وانخفضت أسهم Adobe حيث توقع المحللون حدوث كارثة.

كان على المدير المالي مارك غاريت توعية المستثمرين بشأن ظاهرة منحنى J. انخفاض الإيرادات على المدى القصير. ثم تتعافى. ثم ترتفع بشكل أسي مع تراكم الاشتراكات.

أدخلت Adobe مقاييس جديدة.

الإيرادات السنوية المتكررة (ARR) استبدلت مبيعات الوحدات. المستخدمون النشطون شهريًا استبدلوا قاعدة التثبيت. كانوا يقيسون نشاطًا تجاريًا مختلفًا تمامًا.

وقد آتت هذه المجازفة ثمارها. أصبحت الإيرادات قابلة للتنبؤ. أدى انخفاض السعر إلى توسع السوق بشكل كبير. انخفضت القرصنة لأن البرنامج يتطلب التحقق من صحة السحابة.

اليوم، نمت القيمة السوقية لشركة Adobe بشكل كبير. نفس المنتجات، التي يتم تقديمها من خلال نموذج مختلف، أطلقت قيمة جديدة تمامًا.

كيفية القيام بذلك فعليًا (خارطة طريق من أربع مراحل)

تحويل نموذج عملك ليس قرارًا واحدًا. إنه عملية منظمة الذي ينتقل من فهم حالتك الحالية إلى اختبار أساليب جديدة في العالم الحقيقي.

إليك خارطة الطريق التي تعمل:

المرحلة 1: البدء

ارسم خريطة لنموذج عملك الحالي باستخدام إطار عمل Canvas أو St. Gallen.

إجراء “تحليل ”أرض الموت". ما هي القوى الخارجية (التنظيمات، التكنولوجيا، المنافسون) التي تهدد نموذجك الحالي؟

حدد مستوى طموحك. هل تقوم بتحسين الأعمال الأساسية أم ببناء محرك نمو جديد؟

المرحلة 2: التفكير

اختر 6-8 أنماط من صناعات مختلفة تمامًا عن صناعتك.

إذا كنت تصنع الآلات، اسأل “كيف سنعمل كشركة تعمل بنظام الفريميوم؟”أجبر نفسك على التفكير خارج نطاق المعايير السائدة في الصناعة.

ابحث عن التشبيهات. “نريد أن نكون Netflix للكتب المدرسية” أو “Uber للسباكة”. هذه المقارنات تثير أفكارًا جديدة.

المرحلة 3: التكامل

تحقق التناسق الداخلي. إذا انتقلت إلى الاشتراكات، هل يمكنك النجاة من منحنى J؟ هل لديك احتياطيات نقدية لمواجهة انخفاض الإيرادات؟

تحقق الاتساق الخارجي. هل يحل هذا مشكلة حقيقية للعملاء بشكل أفضل من البدائل الأخرى؟

حدد الثغرات في القدرات. ما هي المهارات الجديدة (تحليل البيانات، فرق نجاح العملاء) التي تحتاج إلى توظيفها أو بنائها؟

المرحلة 4: التنفيذ

ابدأ بـ نموذج الأعمال القابل للتطبيق. اختبر أولاً افتراضك الأكثر خطورة. عادةً ما يكون ذلك “هل سيدفع العملاء بالفعل؟“

إطلاق المنتج في سوق تجريبي. احتواء المخاطر الجغرافية أو المخاطر المتعلقة بالقطاع. استخدام حلقات التغذية الراجعة لتحسين المنتج قبل توسيع نطاقه عالميًا.

التغلب على جهاز المناعة الداخلي

أكبر عائق أمامك ليس المنافسة. إنه نظام المناعة الخاص بالمنظمة مهاجمة أي شيء غير مألوف.

تفشل معظم عمليات تحويل نماذج الأعمال ليس لأن النموذج الجديد معيب، بل لأن المؤسسة القائمة ترفضه.

تم تصميم النظام الحالي لحماية ما يعمل اليوم، وليس لاستكشاف ما قد يعمل غدًا. هناك ثلاث استراتيجيات يمكنها التغلب على هذه المقاومة:

1. الفصل الهيكلي: إنشاء وحدة مستقلة لها حساب أرباح وخسائر خاص بها وتقدم تقاريرها مباشرة إلى الرئيس التنفيذي
2. إعادة تنظيم الحوافز: تحويل التعويض من مقاييس الحجم (الوحدات المباعة) إلى مقاييس القيمة (قيمة العمر الافتراضي للعميل، معدل التسرب)
3. الاستهلاك الاستراتيجي: استهدف شرائح مختلفة من العملاء في البداية، وصمم عروضًا تكميلية، وتقبل أن الاضطراب أمر لا مفر منه.

الفصل الهيكلي أمر بالغ الأهمية. الإدارة الوسطى ستقضي على المبادرات الجديدة التي تهدد أعمالها الحالية.

لا يمكنك قيادة عملية تحول الخدمات بينما تدفع لفرق المبيعات مقابل حجم المبيعات. يجب أن تكون الحوافز تطابق النموذج.

تقبل حقيقة التنافس الداخلي. إذا كان نموذجك الجديد متفوق, ، فسوف تلتهم في النهاية الأعمال القديمة. من الأفضل أن تتولى أنت هذا التحول بدلاً من تسليمه إلى منافس.

كما قال كلايتون كريستنسن،, “إذا لم نلتهم أنفسنا، فسيفعل ذلك شخص آخر.”

الخيار الاستراتيجي المقبول

من السهل نسخ ميزات المنتج. أما نموذج الأعمال المتأصل في ثقافتك وعلاقاتك مع العملاء فيخلق حاجزًا لا يستطيع المنافسون تجاوزه.

من Hilti إلى Adobe، لم تكتف الشركات المهيمنة على قطاعاتها بصنع منتجات أفضل فحسب، بل قامت أيضًا بوضع صيغ ربحية أفضل.

توفر Accept Mission البنية التحتية اللازمة لإدارة هذا التحول بشكل منهجي:

• إطلاق حملات موجهة لجمع الأفكار عبر مؤسستك
• استخدم التقييم المدعوم بالذكاء الاصطناعي لتقييم مفاهيم نماذج الأعمال الجديدة وفقًا لمعايير استراتيجية
• بناء مسارات ابتكار تنقل الأفكار من مرحلة التحقق إلى مرحلة التنفيذ
• تتبع تقدم المشروع وعائد الاستثمار والتوافق الاستراتيجي من خلال لوحات المعلومات في الوقت الفعلي
• إشراك الفرق من خلال التلعيب والأدوات التعاونية
• تكامل سلس مع أنظمة الأعمال الحالية لديك

Accept Mission يحول الأطر النظرية التي تمت مناقشتها في هذه المقالة إلى سير عمل عملي.

بدلاً من جداول البيانات المتفرقة وسلسلة الرسائل الإلكترونية التي لا تنتهي، تحصل على منصة واحدة حيث يتم ابتكار نماذج الأعمال بشكل منهجي.

هل أنت مستعد لتجاوز حدود ابتكار المنتجات؟ احجز عرضاً تجريبياً اليوم واكتشف كيف يمكن لـ Accept Mission مساعدتك في بناء نموذج أعمال لا يمكن للمنافسين تقليده.