Die drei Horizonte des Wachstums: Ein einfaches Modell für ein komplexes Portfolio

Hier ist ein Paradoxon, das die meisten Unternehmen zerstört. Die Managementpraktiken, die Ihnen heute Profit bringen, sind oft genau die Systeme, die Sie für morgen blind machen.

Kodak erfand 1975 die Digitalkamera. Das Unternehmen besaß das Patent. Es sah die Zukunft kommen. Aber sein Filmgeschäft war zu profitabel, um ein Risiko einzugehen, also begrub es die Erfindung.

Jahrzehnte später beantragte Kodak im Januar 2012 Gläubigerschutz nach Chapter 11.

Hier geht es nicht um Dummheit. Es spiegelt den klassischen Das Dilemma des Innovators mit denen etablierte Unternehmen konfrontiert sind. Wenn das Kerngeschäft darin besteht, Geld zu drucken, erscheint jede neue Idee klein, riskant und ineffizient.

Ende der 1990er Jahre, McKinsey-Berater formulierten das Drei-Horizonte-Modell in Die Alchemie des Wachstums als eine Möglichkeit, über die Balance zwischen dem heutigen Geschäft und zukünftigen Wachstumsquellen nachzudenken.

Sie wollten den “genetischen Code” für langfristigen Erfolg finden. Was sie entdeckten, wurde zum Rahmenkonzept der drei Horizonte des Wachstums.

Dies ist nicht nur ein weiteres Planungstool. Es ist ein Überlebenshandbuch. Es zeigt Ihnen, wie Sie die Gewinne von heute verwalten und gleichzeitig das Geschäft von morgen aufbauen und die Zukunft erkunden können.

Die meisten Unternehmen scheitern, weil sie versuchen, alles mit denselben Regeln zu verwalten.

Was die drei Horizonte tatsächlich bedeuten (und warum Zeit nicht der springende Punkt ist)

Der größte Fehler, den Menschen mit diesem Rahmenkonzept machen, ist zu glauben, es gehe darum, Zeit. Horizont 1 ist dieses Jahr, Horizont 2 ist in drei Jahren, Horizont 3 ist in zehn Jahren. Falsch.

Die Horizonte sind ungefähr Unsicherheit, nicht Kalender. Es geht darum, wie Sie verschiedene Arten von Unternehmen in unterschiedlichen Entwicklungsstadien verwalten.

Hier ist ein Vergleich der drei Horizonte:

Horizont 1: Ihre Cash Cow (verteidigen und ausbauen)

Das ist Ihr Kerngeschäft. Damit bezahlen Sie heute Ihre Rechnungen. Das ist es, woran die Leute denken, wenn sie den Namen Ihres Unternehmens hören.

Der Schwerpunkt liegt hier auf operative Exzellenz. Kosten senken, Margen verbessern, Lieferkette optimieren. Das aktuelle Modell auf Effizienz maximieren.

Erfolg bedeutet, seine Ziele zu erreichen und Fehler zu vermeiden. Die Denkweise ist managementorientiert und die Metriken sind Gewinn, ROI und Effizienz.

Die Falle besteht darin, dieses Denken alles dominieren zu lassen. Wenn man jede Idee nach Horizon-1-Standards beurteilt, tötet man die Zukunft.

Horizon 2: Die Brücke (Aufbau und Skalierung)

Horizon 2 ist der Mittelweg. Das sind auftauchen Chancen, die zwar vielversprechend sind, aber noch nicht vollständig rentabel sind.

Denken Sie an aggressive Kundenakquise, geografische Expansion oder neue Produktlinien. Sie bauen schnell auf und verbrennen Geld, um Marktanteile zu gewinnen.

Hier ist der entscheidende Unterschied:

H2 minus gegen H2 plus. H2 minus Innovationen nur ausdehnen das alte System am Leben erhalten. Sie versuchen, die Vergangenheit zu reparieren. H2 plus Innovationen tatsächlich bauen Die Brücke in eine neue Zukunft.

Amazon Prime ist ein perfektes Beispiel für H2.

Bei der Einführung überstiegen die Versandkosten die Abonnement-Einnahmen. Es war ein enormes finanzielles Risiko. Aber es sicherte Kunden und verwandelte Amazon von einem Shop in einen Lifestyle-Dienstleister.

Horizont 3: Ihre Optionen für die Zukunft (Lernen und Entdecken)

Horizon 3 ist noch kein Geschäft. Es ist eine Option. Es handelt sich um Forschungsprojekte, Pilotprogramme und Experimente.

Das Ziel ist nicht Gewinn. Es ist validiertes Lernen. Sie versuchen, die Unsicherheit über die Zukunft zu verringern, nicht heute Einnahmen zu generieren.

Die meisten H3-Projekte werden scheitern. Das ist der springende Punkt. Schnell und kostengünstig scheitern die wenigen Ideen zu finden, die es wert sind, auf H2 ausgeweitet zu werden.

Amazon Web Services begann als H3-Experiment. Amazon war ein Einzelhändler. Der Aufbau einer Cloud-Infrastruktur für andere Unternehmen ergab keinen Sinn.

Aber Jeff Bezos ließ es wachsen. unabhängig. Heute trägt AWS einen im Verhältnis zu seinem Umsatz überproportionalen Anteil zum Betriebsergebnis von Amazon bei.

Der fatale Fehler: Alle drei auf dieselbe Weise verwalten

Die Frage nach dem ROI eines Horizon-3-Projekts ist wie die Beurteilung des Werts eines Babys anhand seines aktuellen Gehalts. Aber Unternehmen tun dies ständig, und das ruiniert ihre Zukunft.

Das passiert dabei:.

Ein leitender Angestellter fragt: “Wie hoch ist die Rendite dieses H3-Experiments?”Die Antwort lautet Null oder negativ Weil es noch keine Einnahmen gibt. Projekt gestrichen. Zukunft zerstört.

Die Organisation hat eine Immunsystem Entwickelt, um Horizon 1 zu schützen. Wenn etwas Neues auftaucht, das klein, riskant und ineffizient ist, greifen die Antikörper an.

Die Finanzabteilung lehnt es ab, weil es nicht in die Budgetvorlage passt. Die Rechtsabteilung weist auf das Risiko hin. Die Betriebsabteilung sagt, es verstoße gegen Standards.

Lineares Denken verschlimmert die Situation.

Führungskräfte sagen: “Zuerst stabilisieren wir den Kern, dann wachsen wir, dann innovieren wir..Diese Abfolge garantiert Veralterung. Wenn Ihr Kern Risse zeigt, ist es zu spät, um mit der Erforschung zu beginnen.

Die Lösung lautet paralleles Management. Führen Sie alle drei Horizonte aus. gleichzeitig. H1 bezahlt die Rechnungen von heute, während H2 den Marktanteil von morgen sichert und H3 die Überlebensstrategie für das nächste Jahrzehnt festlegt.

Für unterschiedliche Zeithorizonte sind unterschiedliche Kennzahlen erforderlich. H1 wird anhand des Gewinns bewertet. H2 wird anhand der Wachstumsrate bewertet. H3 wird anhand der Lernrendite.

Die Rendite des Lernens fragt:

Haben wir die Unsicherheit verringert?Wenn Sie $50.000 für einen Prototyp ausgeben und feststellen, dass die Kunden ihn ablehnen, wird dies in der traditionellen Buchhaltung als Verlust in Höhe von $50.000 verbucht.

Buchhaltung der Innovation bezeichnet es als Erfolg. Sie haben gerade Verschwendung vermieden. $5 Millionen bei einer vollständigen Produkteinführung, die niemand wollte.

Die 70-20-10-Regel (und wann man sie brechen sollte)

Eine häufig zitierte Faustregel im Innovationsportfoliomanagement lautet: 70/20/10 aufgeteilt in Kern-, angrenzende und transformative Initiativen

Sieben von zehn Dollar bleiben im Land. Motor läuft. Zwei Dollar für aufstrebende Unternehmen. Ein Dollar für reine Experimente.

Das ist kein allgemeingültiges Gesetz. Es ist ein Ausgangspunkt. Das richtige Verhältnis hängt von Ihrer Situation ab.

• Tech-Startups könnte eher wie 50/40/10 aussehen. Sie brauchen aggressives Wachstum in der zweiten Jahreshälfte, um zu überleben. Legacy-Dienstprogramme könnte wie 90/9/1 aussehen. Ihr Kerngeschäft erfordert enormes Kapital und generiert stabile Cashflows.
• Krisenmodus verändert alles. Eine Zeitung, die 2005 mit den Umwälzungen durch das Internet konfrontiert war, konnte nicht bei 70/20/10 bleiben. Sie brauchte etwas wie 40/40/20, um den Zusammenbruch ihres Kerngeschäfts zu überstehen.

So verschiebt sich das Verhältnis je nach Ihrer Situation:

Hier kommt der knifflige Teil. Obwohl H3 nur 10% des Budgets erhält, benötigt es oft 30-40% der Aufmerksamkeit des CEO.

H3-Projekte sind fragil. Sie bedrohen den Status quo. Sie verstoßen gegen Unternehmensrichtlinien. Ohne aktiven Schutz durch die Geschäftsleitung werden sie vom H1-Immunsystem vernichtet.

Das Verhältnis der Dollarbeträge (70/20/10) sollte nicht dem Verhältnis der Arbeitszeit der Führungskräfte entsprechen. Der CEO muss H3-Experimente vor H1-Managern schützen, die versuchen, diese zu kürzen, um die Quartalsziele zu erreichen.

Wie man dies tatsächlich umsetzt (ohne einen weiteren gescheiterten Workshop)

Die meisten Frameworks sterben in PowerPoint. Sie werden zu einer weiteren Beraterpräsentation, die Staub ansammelt. Hier erfahren Sie, wie Sie die drei Horizonte verwirklichen können.

Beginnen Sie mit einem ehrlichen Gespräch

Erstellen Sie eine Übersicht über Ihr aktuelles Portfolio. Seien Sie dabei absolut ehrlich. Wie viel Prozent Ihrer Ressourcen fließen tatsächlich in jeden Bereich?

Die meisten Führungsteams stellen Folgendes fest: 90% zu H1, 8% zu H2, 2% zu H3. Einige haben in H3 buchstäblich nichts außer vagen Schlagworten wie “KI-Strategie”, ohne konkrete Projekte.

Dieses visuelle Ungleichgewicht ist Ihr Weckruf. Eine leere H3-Pipeline bedeutet, dass Sie keine Optionen haben, wenn sich der Markt verändert. Bitten Sie Ihr Team, Folgendes zu identifizieren: Gepäck versus Reisegepäck:

• Gepäck ist das, was Sie zurücklassen müssen: veraltete Prozesse, ineffiziente Systeme, auslaufende Produkte.
• Gepäck ist das, was Sie mitnehmen möchten: Markenvertrauen, Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen.

Dann stellen Sie die entscheidende Frage: “Wenn heute ein Start-up gegründet würde, das speziell darauf abzielt, unser Unternehmen zu zerstören, was würde es entwickeln?”Das ist wahrscheinlich dein fehlendes H3.

Unterschiedliche Kennzahlen für unterschiedliche Zeithorizonte festlegen

Hören Sie auf, bei allem nach dem ROI zu fragen. Schaffen Sie ein Innovationsbuchhaltungssystem getrennt von der traditionellen Gewinn- und Verlustrechnung.

Horizon 1-Kennzahlen: Betriebsgewinn, Bruttomarge, Effizienzquoten, Fehlerquoten. Haben wir das Budget erreicht?

Horizon 2-Metriken: Umsatzwachstumsrate, Kundenakquisitionskosten, monatliche wiederkehrende Umsätze, Marktanteilsgewinne. Wachsen wir schnell genug?

Horizon 3-Metriken: Lernvelocity, validierte Hypothesen, reduziertes Risiko pro ausgegebenem Dollar, Problem-Lösungs-Fit-Werte. Haben wir genug gelernt, um fortzufahren oder aufzuhören?

Das erfordert Disziplin.

Wenn ein H3-Team Ergebnisse präsentiert, fragen Sie nicht nach dem Umsatz. Fragen Sie nach validierten Erkenntnissen. Was haben Sie herausgefunden? Welche Risiken haben Sie beseitigt?

Schützen Sie H3 vor dem Immunsystem von H1

Hier ist die unangenehme Wahrheit: Ohne Unterstützung durch die Geschäftsleitung werden Ihre H1-Manager H3-Projekte einstellen, um ihre Quartalszahlen zu erreichen.

Es ist nicht böswillig. Es ist rational.. Sie werden anhand der Erreichung von Zielen beurteilt. Ein H3-Experiment, das das Budget “verschwendet”, gefährdet ihren Bonus.

Einrichten einer Wachstumsrat getrennt von Ihrem Vorstand. Treffen Sie sich vierteljährlich. Ihr Auftrag ist die Portfoliobalance, nicht der operative Betrieb.

Die Tagesordnung ist einfach:

• Überprüfen Sie die Aufteilung der Ressourcen. Halten wir unsere Zielzuweisung ein?
• Treffen Sie Stage-Gate-Entscheidungen zu H3-Experimenten. Beenden, umorientieren, weitermachen oder zu H2 übergehen.
• Schützen Sie H3 vor Übergriffen durch H1. Wenn Manager von H1 die Budgets von H3 plündern, greifen Sie ein.

Verwenden Sie unterschiedliche Anreizstrukturen für H3-Führungskräfte. Berücksichtigen Sie Phantomaktien für interne Unternehmer.

Lassen Sie sie einen Prozentsatz des von ihnen geschaffenen Wertes verdienen, wenn das Experiment erfolgreich ist. Dadurch haben sie ein persönliches Interesse daran, ohne dass sie das Unternehmen verlassen müssen.

Schaffen Sie “Übersetzer”-Rollen. Das sind Personen, die sowohl die Sprache H1 (Effizienz, Gewinn) als auch die Sprache H3 (Lernen, Optionen) sprechen. Sie überbrücken die kulturelle Kluft.

Fangen Sie klein an. Wählen Sie in diesem Quartal ein H3-Experiment aus. Schützen Sie es. Finanzieren Sie es angemessen. Messen Sie es anders. Zeigen Sie der Organisation, dass sie überleben und sogar florieren kann.

Die Notwendigkeit der Beidhändigkeit

Der wahre Feind deiner Zukunft ist nicht Externe Störungen. Es ist die interne Effizienz, die Sie bis zur Obsoleszenz optimiert.

Die Lösung ist paradox: Das Alte bewahren und gleichzeitig das Neue aufbauen, um mehrere Optionen für den Fall einer Marktverschiebung zu schaffen.

Auftrag annehmen erstellt separate Trichter für jeden Horizont, damit H3-Experimente nicht mit H1-Standards zunichte gemacht werden.

So unterstützt die Plattform das ambidextre Management:

• Benutzerdefinierte Trichter mit Stage-Gates – Erstellen Sie verschiedene Workflows für die H1-Optimierung, H2-Skalierung und H3-Erkundung.
• KI-gestützte Bewertungskriterien – Legen Sie für jeden Zeithorizont unterschiedliche Bewertungskriterien fest, damit Ideen angemessen beurteilt werden können.
• Portfolio-Visualisierung – Verschaffen Sie sich einen Überblick über Ihr gesamtes Innovationsportfolio und erkennen Sie sofort Lücken in der Ressourcenzuteilung.
• Ideenkampagnen – Starten Sie gezielte Missionen, um H3-Experimente, H2-Wachstumsideen oder H1-Verbesserungen separat zu sammeln.
• Integration des Projektmanagements – Ideen von H3 über H2 bis H1 weiterentwickeln, mit vollständiger Nachverfolgung und Verantwortlichkeit
• Dashboards in Echtzeit – Überwachen Sie den Zustand jedes Horizonts und erkennen Sie, wann Ihre zukünftige Pipeline leer ist.

Ihr Wachstumsboard zeigt Ihnen Live-Daten, die Ihnen aufzeigen, wohin die Ressourcen tatsächlich fließen, im Vergleich zu wo sie hingehen sollten. Keine Tabellenkalkulationen mehr, um drei verschiedene Arten von Innovationen mit demselben Genehmigungsprozess zu verwalten.

Sind Sie bereit, nicht mehr auf die Zukunft zu hoffen, sondern sie selbst zu gestalten?

Buchen Sie noch heute eine Demo mit Accept Mission und sehen Sie, wie führende Unternehmen ihr Innovationsportfolio über alle drei Horizonte hinweg verwalten.

Wir zeigen Ihnen genau, wie Sie separate Trichter einrichten, horizontspezifische Metriken konfigurieren und Ihre H3-Experimente vor Ihrem H1-Immunsystem schützen können.