Die beidhändige Organisation: Wie man das Geschäft von heute führt und gleichzeitig das von morgen aufbaut

In den letzten Jahrzehnten ist die durchschnittliche Verweildauer von Unternehmen im S&P 500 stark zurückgegangen. Viele Analysen gehen davon aus, dass sie heute bei 15 bis 20 Jahren liegt.

Hier ist der rätselhafte Teil:

Die Unternehmen, die scheitern sind nicht Kleine Start-ups ohne Ressourcen. Sie sind Giganten mit tiefen Taschen, brillanten Mitarbeitern und starken Marken.

Warum scheitern erfolgreiche Unternehmen, wenn sich ihr Umfeld verändert? Die Antwort liegt in dem, was Forscher als “Erfolgssyndrom” bezeichnen.”

Die gleichen Strukturen, Kulturen und Prozesse, die in einem stabilen Markt zum Erfolg führen, werden zu Architekten des Scheiterns, wenn sich die Lage ändert.

Ihre Effizienzsysteme werden starr. Ihre bewährten Prozesse werden heilig. Ihre Erfolgsformel wird zu einem Gefängnis.

Die Lösung ist die ambidextre Organisation. Dieses Rahmenwerk ermöglicht es Unternehmen, zwei widersprüchliche Ziele gleichzeitig zu verfolgen:

Das heutige Geschäft nutzen (Effizienz, Kontrolle, schrittweise Verbesserung) und gleichzeitig die Chancen von morgen erkunden (Experimente, Entdeckungen, radikale Innovationen).

Die meisten Unternehmen kann nicht beides tun. Sie konzentrieren sich auf das eine und scheitern beim anderen. Aber die Unternehmen, die beides beherrschen, schaffen sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil.

Die zentrale Herausforderung: Erforschung vs. Ausbeutung

Jede Organisation steht vor einem grundlegenden Spannungsfeld. Sie müssen das, was heute funktioniert, weiterentwickeln und gleichzeitig nach dem suchen, was morgen funktioniert.

Diese beiden Aktivitäten stehen in direktem Konflikt zueinander. Ein Dollar, der für die Forschung und Entwicklung einer spekulativen Technologie ausgegeben wird, kann nicht gleichzeitig für die Vermarktung Ihres Cash-Cow-Produkts verwendet werden.

Wie Ausbeutung aussieht

Ausbeutung bedeutet bestehende Fähigkeiten verfeinern. Sie konzentrieren sich auf Umsetzung, Effizienz und vorhersehbare Renditen.

Ihre Ziele sind bestehende Kunden und bestehende Märkte. Sie optimieren das, von dem Sie bereits wissen, dass es funktioniert.

Die Kennzahlen sind eindeutig:

• Gewinnmargen
• Produktivitätssteigerungen
• Kostenreduzierungen
• Betriebsgeschwindigkeit

Sie können den Erfolg in diesem Quartal messen.

Unternehmen natürlich Ausbeutung. Die Rückkopplungsschleifen sind unmittelbar und die Ergebnisse sichtbar. Wenn Sie eine Lieferkette optimieren, sehen Sie die Auswirkungen bereits in den Ergebnissen des nächsten Quartals.

Das führt jedoch zu einer Falle. Man spezialisiert sich immer mehr auf seinen aktuellen Bereich. Man verdrängt die Variabilität, die für zukünftige Anpassungen erforderlich ist.

Wie sieht Exploration aus?

Erkundung beinhaltet Suche, Variation und Risikobereitschaft. Sie sind Experimentieren mit neuen Technologien und dem Eintritt in unbekannte Märkte.

Der Fokus verlagert sich auf neue Chancen. Sie richten sich an Nicht-Konsumenten und entwickeln Fähigkeiten, die Sie nicht derzeit haben.

Die Messgrößen ändern sich komplett. Sie messen:

• Meilensteine
• Lernraten
• Zukünftiges Wachstumspotenzial

Der ROI ist oft negativ in den ersten Jahren.

Erkundung erfordert eine Fehlertoleranz. Sie benötigen Geschwindigkeit, Flexibilität und Freiheit zu experimentieren. “Schnell scheitern”ersetzt “Null Fehler”.”

Die Erträge sind gering und ungewiss. Die meisten Experimente werden scheitern. Aber die wenigen, die erfolgreich sind, können neu definieren Ihr gesamtes Unternehmen.

Der grundlegende Konflikt

Hier ist der Grund, warum die meisten Unternehmen in beiden Bereichen scheitern: Die für die Ausbeutung und Erforschung erforderlichen organisatorischen Ausrichtungen stehen in völligem Widerspruch zueinander.

• Eine Kultur, die Six-Sigma-Effizienz (Null-Fehler) zelebriert, steht Rapid Prototyping und dem Lernen aus Fehlern ablehnend gegenüber.
• Eine hierarchische Struktur, die Kontrolle ermöglicht, zerstört die für Innovationen erforderliche Autonomie.

Ressourcen sind begrenzt. Die Aufmerksamkeit des Managements ist begrenzt. Ohne gezielte Intervention gewinnt immer die Ausbeutung.

Hier sind die wichtigsten Unterschiede zwischen Ausbeutung und Erforschung:

Die beidhändige Lösung: Struktur ist entscheidend

Die meisten Organisationsstrukturen bei der Innovation scheitern. Sie ersticken neue Ideen entweder mit Bürokratie oder entziehen ihnen die Ressourcen.

Die Antwort liegt nicht in der Wahl zwischen Effizienz und Innovation. Es geht darum, eine Struktur zu entwerfen, die ermöglicht beides gleichzeitig.

Die vier Organisationsmodelle für Innovation

Unternehmen versuchen in der Regel einen von vier Ansätzen.

In der Praxis, drei Gängige organisatorische Ansätze haben oft Schwierigkeiten mit bahnbrechenden Innovationen, entweder weil das Kerngeschäft die Bemühungen überlagert oder weil die neue Arbeit isoliert wird.

1. Funktionelle Integration

Sie ordnen Innovation zu bestehende Abteilungen. Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist für die Forschung zuständig, die Marketingabteilung für die Positionierung und die Fertigungsabteilung für die Herstellung.

Das funktioniert für schrittweise Verbesserungen. Aber radikale Ideen sterben im weißen Raum zwischen den Funktionen. Jede Abteilung schützt ihr Revier und lehnt alles ab, was nicht zu ihren bestehenden Prozessen passt.

2. Funktionsübergreifende Teams

Sie bilden Projektteams mit Mitgliedern aus verschiedenen Abteilungen. Diese arbeiten zusammen, bleiben dabei aber ihren funktionalen Berichtswegen treu.

Das Problem ist geteilte Loyalität. Teammitglieder Prioritäten setzen ihren “echten” Job gegenüber dem Innovationsprojekt. Bei den vierteljährlichen Überprüfungen gewinnt immer das Kerngeschäft.

3. Vollständige Ausgliederungen

Sie erstellen eine rechtlich getrennte Einheit die Innovation vorantreiben. Völlige Unabhängigkeit, vollständige Freiheit von der alten Kultur.

Aber man verliert jegliche Synergie.

Bei vollständigen Ausgliederungen besteht ein echtes Risiko, dass Integration und Hebelwirkung verloren gehen, es sei denn, der Zugang zur Marke, zum Kapital und zum Vertrieb der Muttergesellschaft wird bewusst strukturiert.

Die Muttergesellschaft kann aus dem Spin-off nichts lernen. Es ist nur eine weitere Risikokapitalwette.

4. Das beidhändige Design

Sie erstellen strukturell unabhängige Einheiten mit unterschiedlichen Ausrichtungen für Exploration und Exploitation. Aber Sie integrieren sie eng auf der Ebene der obersten Führungsebene.

Dies ist eines der durchweg effektivsten Organisationskonzepte für bahnbrechende Innovation, da es die explorative Arbeit vor dem Kerngeschäft schützt und gleichzeitig die Integration auf Führungsebene aufrechterhält.

Aber es kann weiterhin auf das Vermögen der Eltern zugreifen.

Die Integrationsmaschine: Die entscheidende Rolle der Führung

Die strukturelle Trennung löst ein Problem. Aber sie schafft ein neues. Wie verhindern Sie, dass sich die Organisation in zwei verfeindete Lager spaltet?

Die Antwort lautet: Führungsteam. Sie werden zur Integrationsschicht, die alles zusammenhält.

Was ambidextre Führungskräfte tatsächlich tun

Das Führungsteam hat vier wichtige Aufgaben. Erstens eine gemeinsame Vision formulieren die sowohl die Kern- als auch die explorativen Einheiten umfasst.

Diese Vision wirkt wie ein Bindemittel.

Bei Ciba Vision, der Slogan “Gesunde Augen fürs Leben” gab beiden Geschäftsbereichen einen Sinn. Der profitable Kern generierte nicht nur Geld, sondern finanzierte auch die Zukunft der Augenheilkunde.

Zweitens, sie die Erkundungseinheit schützen von Unternehmensantikörpern. Das Kerngeschäft wird immer versuchen, das neue Unternehmen zu vernichten, um Kosten zu sparen.

Führungskräfte müssen dies aktiv schützen.

Drittens, sie Ressourcenverteilung verwalten. Das ist politisch umstritten. Man nimmt Geld und Talente aus einem profitablen, ausgereiften Geschäft und steckt sie in ein verlustreiches Experiment.

Viertens, sie kognitive Dissonanz bewältigen. Führungskräfte müssen ständig zwischen verschiedenen Kontexten wechseln. Morgens diskutieren sie über operative Effizienz (Kernbereich) und nachmittags über spekulative Strategien (Erkundung).

Die Forschung zeigt dass Seniorenteams mit höherer sozialer Integration damit besser umgehen können besser. Vertrauen und Kommunikation sind unerlässlich. Ohne sie zerfällt das Team in Fraktionen.

Das LEASH-Führungsmodell in der Praxis

Unter Satya Nadella hat Microsoft eine Kultur des “Alles-Lernens” gegenüber einer Kultur des “Alles-Wissens” populär gemacht.

Etwa zur gleichen Zeit distanzierte sich Microsoft von der umstrittenen Stack-Ranking-System, was den internen Wettbewerb verstärkt hatte.

Hören Sie zu: Nadella verbrachte Zeit mit Ingenieuren und Kunden, um den Wandel zum Cloud Computing zu verstehen. Er beschäftigte sich intensiv sowohl mit der Marktrealität als auch mit der internen Kultur.

Einfühlungsvermögen: Er erkannte die Frustration der Mitarbeiter über das bürokratische “Stack-Ranking”-System. Er verstand die Bedürfnisse sowohl der Mitarbeiter im Kerngeschäft Windows als auch der Mitarbeiter im aufstrebenden Azure-Team.

Ausrichten: Er änderte die Mission von “Ein PC auf jedem Schreibtisch” (produktorientiert) zu “Jeden Menschen und jede Organisation stärken” (plattformorientiert). Diese Vision umfasste sowohl alte als auch neue Geschäftsbereiche.

Unterstützung: Er investierte massiv in Azure, obwohl es mit dem lukrativen Windows Server-Geschäft konkurrierte. Er stellte Ressourcen und Luftunterstützung für die Erkundungseinheiten bereit.

Hunger: Er führte das “Growth Mindset” als kulturelle Säule ein. Dies förderte die Risikobereitschaft und das Lernen aus Fehlern im gesamten Unternehmen.

Das Ergebnis?

Microsoft behielt seine Kernrentabilität und wurde gleichzeitig zu einem führenden Anbieter von Cloud-Computing-Lösungen. Nadella leitete das heutige Geschäft und baute gleichzeitig das Geschäft von morgen auf.

Die verborgene Kraft von Anreizsystemen

Hier ist ein häufiger Fehlermodus.

Sie motivieren den Leiter einer Erkundungseinheit anhand des Quartalsgewinns. Diese Einheit wird niemals die notwendigen Risiken eingehen.

Ausbeuterische Manager sollten dafür belohnt werden, dass sie operative Effizienz und Margenverbesserung. Explorative Manager sollten für erreichte Meilensteine und Marktvalidierung belohnt werden.

Aber hier kommt der entscheidende Punkt:

Das Führungsteam muss angeregt auf die Gesamtleistung des Unternehmens. Wenn der Leiter des Kerngeschäfts nur nach dem Gewinn seiner Einheit bezahlt wird, wird er sich rational weigern, Ressourcen zu teilen.

Wenn Sie die Vergütung an den Erfolg des gesamten Unternehmens knüpfen, fördert dies die Zusammenarbeit. wird rational. Das Eigeninteresse stimmt mit dem Interesse der Organisation überein.

Erfahrungen aus der Praxis: Erfolgs- und Misserfolgsgeschichten

Die Theorie wird durch reale Unternehmen bestätigt. Einige haben die Beidhändigkeit gemeistert und sind erfolgreich. Andere sind gescheitert und verschwunden.

Erfolg: Die Neuerfindung von Ciba Vision

Anfang der 1990er Jahre war Ciba Vision ein profitabler, aber stagnierender Kontaktlinsenhersteller. Das Unternehmen lag hinter den Marktführern Johnson & Johnson und Bausch & Lomb zurück.

Präsident Glenn Bradley erkannte, dass das Kerngeschäft mit herkömmlichen Objektiven einen Rückgang verzeichnete. Für zukünftiges Wachstum war erforderlich, dass radikale Innovationen wie Tageslinsen und Kontaktlinsen für verlängertes Tragen.

Bradley hat ein klassisches beidhändiges Design umgesetzt.

Er hat inkrementelle Projekte im Kerngeschäft gestrichen, um Ressourcen freizusetzen. Anschließend hat er autonome Einheiten für bahnbrechende Projekte eingerichtet.

Diese Einheiten waren physisch vom Hauptsitz getrennt. Sie hatten ihre eigenen Gewinn- und Verlustrechnungen und stellten ihr eigenes Personal mit unterschiedlichen Kompetenzen ein.

Die Vision “Gesunde Augen fürs Leben” verhinderte einen Bürgerkrieg. Die Mitarbeiter im Kerngeschäft waren nicht nur “die Geldmaschine”. Sie finanzierten die Zukunft der Augenversorgung.

Das Ergebnis?

Der Umsatz verdreifachte sich von $300 Millionen auf über $1 Milliarde in zehn Jahren. Sie haben erfolgreich neue Produkte auf den Markt gebracht, Pionierarbeit im Bereich der kostengünstigen Fertigung geleistet und sogar ein milliardenschweres Arzneimittelgeschäft ausgegliedert.

Misserfolg: Kodaks Erkundungen ohne Beharrlichkeit

Hier ist ein weit verbreiteter Mythos: Kodak scheiterte, weil sie nichts über digitale Fotografie wussten..

Die Wahrheit? Ein Ingenieur von Kodak erfand die Digitalkamera im Jahr 1975. Das Management war sich dieser Technologie voll bewusst.

Der Fehler war organisatorisch. Kodak startete digitale Initiativen, zog diese jedoch immer wieder zurück in den Kernbereich, wenn sie nicht die Rentabilität von Filmen erreichten.

Ihre Kultur wurde von Chemieingenieuren und einem “Rasierklingenmodell” dominiert. Die Digitalfotografie bot geringere Margen und erforderte Kenntnisse in Elektrotechnik.

Vergleichen Sie dies mit Fujifilm.

Auch sie sahen sich mit dem Niedergang der Filmindustrie konfrontiert. Aber sie bewiesen “Beharrlichkeit in der Erforschung neuer Wege”. Sie nutzten ihr chemisches Fachwissen, um sich in den Bereichen Kosmetik und Pharmazeutika neu zu orientieren.

Das Wissen von Fujifilm über Kollagen und Oxidationskontrolle wurde auf Anti-Aging-Hautpflegeprodukte übertragen. Das Unternehmen engagierte sich für die Erforschung durch das “Tal des Todes”, als es Verluste machte.

Kodak zog sich immer weiter zurück. Fujifilm blieb hartnäckig. Das ist der Unterschied zwischen Insolvenz und Überleben.

Damit es funktioniert: Praktische Umsetzungsschritte

Der Aufbau einer ambidextrösen Organisation erfordert bewusstes Design. Hier ist ein Rahmenkonzept, das auf dem basiert, was tatsächlich funktioniert:

Schritt 1: Bestimmen Sie Ihren Innovationstyp

Nicht alle Innovationen erfordern strukturelle Ambidextrie. Beginnen Sie damit, zu beurteilen, was Sie erreichen möchten.

Ist dies inkrementell oder diskontinuierlich? Wenn es vorhandene Kompetenzen nutzt und bestehende Kunden bedient, können Sie funktionale oder funktionsübergreifende Teams einsetzen.

Wenn es neue Kompetenzen erfordert und neue Kunden anspricht, brauchen Sie strukturelle Trennung. Bahnbrechende Innovationen sterben im Kerngeschäft.

Schritt 2: Strukturelle Trennung schaffen

Geben Sie der Erkundungseinheit Real Unabhängigkeit. Das bedeutet physische Trennung wenn möglich, aber auf jeden Fall organisatorische Trennung.

Die Einheit benötigt eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung. Sie muss eigene Mitarbeiter mit unterschiedlichen Fähigkeiten einstellen. Sie benötigt die Freiheit, ihre eigene Kultur und ihre eigenen Prozesse zu gestalten.

Klare Grenzen definieren. Legen Sie fest, was die Einheit selbstständig entscheiden kann (Einstellungen, Kennzahlen, Tagesgeschäft) und wo sie sich an Unternehmensstandards halten muss (Recht, Markenintegrität, Ethik).

Wählen Sie den richtigen Leiter aus. Sie brauchen jemanden, der mit Unklarheiten und Risiken umgehen kann. Oft ist dies ein Außenstehender oder ein “unangepasster” Insider, der von der Unternehmensbürokratie frustriert ist.

Schritt 3: Aufbau der Integrationsmechanismen

Das Führungsteam muss sich häufig treffen die Schnittstelle zu verwalten. In der Anfangsphase finden in der Regel wöchentliche oder zweiwöchentliche Besprechungen statt.

Schaffen Sie gemeinsame Anreizstrukturen. Binden Sie die Vergütung der Führungskräfte an die Gesamtleistung des Unternehmens und nicht nur an die Leistung einzelner Einheiten.

Identifizieren Sie spezifische Hebelpunkte. Auf welche Vermögenswerte aus dem Kerngeschäft kann die explorative Einheit zugreifen? Produktionskapazitäten? Vertriebskanäle? Kundendaten?

Erstellen Sie Service Level Agreements für diese Vermögenswerte. Die Erkundungseinheit sollte wie ein geschätzter Kunde behandelt werden und nicht wie ein Störfaktor, der um Gefälligkeiten bittet.

Schritt 4: Setzen Sie auf langfristige Strategien

Rechnen Sie mit dem “Tal des Todes”. Die Forschungsabteilung wird jahrelang Verluste machen. Das Kerngeschäft wird lautstark protestieren.

Luftunterstützung bereitstellen. Die Führungskräfte müssen die Einheit vor dem Druck schützen, vierteljährliche Gewinne vorweisen zu müssen. Hier scheitern die meisten Unternehmen.

Messen Sie mit geeigneten Kennzahlen. Beurteilen Sie die explorative Einheit nicht nach den Standards des Kerngeschäfts. Nutzen Sie Meilensteine, Marktvalidierung und Lerngeschwindigkeit.

Beharrlichkeit entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Kodak hat angefangen und wieder aufgehört. Fujifilm hat durchgehalten. Das ist die Lehre daraus.

Der einzig nachhaltige Weg in die Zukunft

Unternehmen, die sich nur auf Ausbeutung konzentrieren, werden bei technologischen Veränderungen überflüssig.

Unternehmen, die sich nur auf die Erforschung konzentrieren, verbrennen Geld, bevor sie Fuß fassen können. Der Unterschied zwischen Erneuerung und Scheitern liegt in einer bewussten Organisationsgestaltung.

Accept Mission bietet die Infrastruktur, um sowohl die Nutzung als auch die Erforschung in einem integrierten System zu verwalten. So hilft Ihnen Accept Mission dabei, organisatorische Ambidextrie aufzubauen und aufrechtzuerhalten:

• Separate Innovations-Trichter – Erstellen Sie unterschiedliche Arbeitsabläufe für inkrementelle Verbesserungen (Auswertung) und radikale Innovationen (Erforschung), jeweils mit geeigneten Etappenzielen und Messgrößen.
• Individuelle Bewertungskriterien – Definieren Sie unterschiedliche Bewertungskriterien für jeden Trichter, damit Kerngeschäftsideen nicht nach bahnbrechenden Standards beurteilt werden und umgekehrt.
• Strategischer Kampagnen-Generator – Starten Sie gezielte Missionen für bestimmte Innovationsstränge, sei es die Erfassung von Effizienzsteigerungen aus dem operativen Geschäft oder das Sammeln von Ideen aus der Forschung und Entwicklung.
• Portfolio-Transparenz – Verfolgen Sie sowohl Explorations- als auch Erschließungsprojekte parallel mit Echtzeit-Dashboards, die die Gesamtleistung anzeigen.
• KI-gestützte Erkenntnisse – Verwenden Sie KI-Tools, um Ideen automatisch anhand des Risikoprofils, des Ressourcenbedarfs und der strategischen Eignung in den richtigen Innovationsstrom einzuordnen.
• Flexibles Projektmanagement – Wandeln Sie ausgewählte Ideen in Projekte um, deren Fortschritt unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Zeitpläne und Erfolgskennzahlen der einzelnen Innovationstypen verfolgt wird.

Die Plattform zwingt Sie nicht dazu, sich zwischen Effizienz und Innovation zu entscheiden.

Es hilft Ihnen, beides gleichzeitig zu verwalten, dank der strukturellen Trennung und der Integration auf Führungsebene, deren Wirksamkeit durch Forschungsergebnisse belegt ist.

Buchen Sie noch heute eine Demo mit Accept Mission um zu sehen, wie führende Unternehmen die Plattform nutzen, um das heutige Geschäft mit den Chancen von morgen in Einklang zu bringen.

Unser Team zeigt Ihnen, wie Sie benutzerdefinierte Trichter, Bewertungsmodelle und Workflows konfigurieren können, die Ihren spezifischen Anforderungen an Ambidextrie entsprechen.