Über das Produkt hinaus: Das ungenutzte Potenzial der Geschäftsmodellinnovation

Sie haben eine bessere Mausefalle gebaut. Ihr Produkt ist schneller, günstiger und zuverlässiger als alle anderen auf dem Markt. Warum gewinnst du dann nicht?

Hier ist die unangenehme Wahrheit:

Die Überlegenheit eines Produkts garantiert nicht mehr den geschäftlichen Erfolg. In der heutigen digitalen Wirtschaft werden Funktionen innerhalb von Monaten statt Jahren kopiert.

Konkurrenten kopieren Ihre Innovationen, bevor Sie Ihre Forschungs- und Entwicklungskosten wieder hereingeholt haben.

Geschäftsmodellinnovation ist, wo die echter Wettbewerbsvorteil versteckt. Es geht nicht darum, was Sie verkaufen. Es geht darum, wie Sie es verkaufen, wer dafür bezahlt und wie Sie im Laufe der Zeit Wert schaffen.

Was Geschäftsmodellinnovation eigentlich bedeutet

Die meisten Führungskräfte denken Innovation bedeutet bessere Funktionen oder schnellere Leistung. Aber das ist nur Hälfte die Gleichung.

Die eigentliche Chance besteht darin, die Art und Weise neu zu gestalten, wie Sie Wert schaffen und sichern.

Fachjargon verständlich erklärt

Geschäftsmodellinnovation klingt wie Beraterjargon. Aber das Konzept ist einfach. Es verändert sich. Wie Sie Geld verdienen, nicht nur das, was Sie verkaufen. Denken Sie an Hilti.

Sie expandierten in Flottenmanagement, ein Tool-as-a-Service-Modell, bei dem Kunden eine monatliche Gebühr für die Nutzung des Tools sowie für Service und Reparaturen zahlen.

Gleiche Werkzeuge, völlig anderes Geschäft.

Der Schlüssel liegt darin, zwei unterschiedliche Ideen zu verstehen:

1. Wertschöpfung
2. Wertabschöpfung

Wertschöpfung ist der Nutzen, den Ihr Kunde erhält. Wertabschöpfung ist das Geld, das Sie durch die Bereitstellung dieses Nutzens verdienen. Diese beiden Dinge stimmen nicht immer überein.

Und diese Diskrepanz kann Ihr Unternehmen ruinieren.

Die vier Quadranten der Unternehmensgesundheit

Jedes Unternehmen befindet sich in einer von vier Positionen. Hier erfahren Sie, wo Sie sich möglicherweise befinden:

Der Albtraum-Quadrant ist häufiger als Sie denken. Startups mit Millionen von Nutzern und null Umsatz. Traditionsunternehmen mit großartigen Produkten, aber standardisierten Preisen.

Der Umzug ins Ideal bedeutet, dass Sie Ihr Gewinnformel.

Adobe hat dies getan, als sie von einmaligen Softwareverkäufen zu monatlichen Abonnements übergingen. Dieselben kreativen Tools, aber eine völlig andere Geldmaschine.

Zwei praktische Rahmenkonzepte für die Neugestaltung Ihres Unternehmens

Man kann nicht neu gestalten, was Sie können nicht klar sehen.. Diese beiden Rahmenwerke bieten Ihnen eine strukturierte Methode, um Ihr derzeitiges Geschäft zu dekonstruieren und etwas Besseres zu entwerfen.

Hier erfahren Sie, wann Sie welche Variante verwenden sollten:

1. Das magische Dreieck von St. Gallen

Der St. Gallen Business Model Navigator bietet Ihnen einen strukturierte Weise über Veränderungen nachzudenken. Es unterteilt Ihr Unternehmen in vier Fragen:

1. Wer? Welche Kunden bedienen Sie?
2. Was? Welches Problem lösen Sie für sie?
3. Wie? Wie erstellen und liefern Sie diese Lösung?
4. Wert? Wie generieren Sie Einnahmen und verwalten Sie Kosten?

Hier ist die bahnbrechende Erkenntnis:

90% “innovative” Geschäftsmodelle sind nichts Neues. Sie sind Rekombinationen von 55 bestehenden Mustern. Nespresso hat das Rasierklingenmodell nicht erfunden.

Sie haben einfach Gillettes jahrhundertealtes Muster auf Kaffeemaschinen übertragen.

Das bedeutet, dass Sie nicht erfinden Alles. Man muss clever stehlen. Schauen Sie sich Muster aus anderen Branchen an und wenden Sie sie auf Ihre eigene Branche an.

2. Das Geschäftsmodell-Canvas

Das Business Model Canvas verfolgt einen anderen Ansatz. Es bildet Ihr Geschäft ab. über neun Bausteine hinweg.

Die neun Blöcke umfassen:

• Kundensegmente und Kundenbeziehungen
• Wertversprechen und Vertriebskanäle
• Einnahmequellen und Kostenstruktur
• Wichtige Ressourcen, Aktivitäten und Partnerschaften

Die Leinwand eignet sich am besten für die Visualisierung. So kann Ihr gesamtes Team dasselbe Bild betrachten. Sie können Ihren aktuellen Zustand auf einer Leinwand und Ihren zukünftigen Zustand auf einer anderen darstellen.

Verwenden Sie St. Gallen, wenn Sie neue Ideen brauchen. Verwenden Sie die Canvas, wenn Sie diese Ideen entwerfen und testen müssen. Sie sind ergänzend, nicht konkurrierend.

Bewährte Muster, die tatsächlich funktionieren

Theorie ist hilfreich. Aber reale Beispiele zeigen Ihnen, was möglich ist.

Hier sind die Muster, die heute die erfolgreichsten Geschäftstransformationen vorantreiben.

Vom Verkauf von Produkten zum Verkauf von Ergebnissen

Rolls-Royce hat die Luftfahrtindustrie mit einer einfachen Umstellung revolutioniert. Anstatt Triebwerke zu verkaufen, verkaufen sie “Strom nach Verbrauch”

Die Fluggesellschaften zahlen einen festen Preis für jede Betriebsstunde des Triebwerks. Rolls-Royce ist Eigentümer des Triebwerks und übernimmt die gesamte Wartung. Bei einem Defekt stellt die Fluggesellschaft die Zahlungen ein und Rolls-Royce übernimmt die Reparaturkosten.

Dies hat die gesamte Anreizstruktur auf den Kopf gestellt.

Rolls-Royce profitiert nun vom Bau von Motoren, die niemals versagen. Sie investierten massiv in Sensoren und vorausschauende Wartung. Sie bauten einen Datenwall auf, den Wettbewerber nicht überwinden konnten.

Hilti hat etwas Ähnliches mit Bauwerkzeugen gemacht. Baustellen verlieren Tausende von Dollar, wenn eine Bohrmaschine kaputt geht und die Arbeit verzögert. Deshalb hat Hilti den Verkauf von Bohrmaschinen eingestellt.

Jetzt verkaufen sie garantierte Verfügbarkeit. Auftragnehmer zahlen monatlich für einen Werkzeugfuhrpark. Wenn etwas kaputt geht, ersetzt Hilti es sofort.

Das Kundengespräch verlagerte sich von “Preis pro Bohrer” zu “Kosten durch Ausfallzeiten”. Hilti erzielte einen deutlich höheren Mehrwert und sicherte sich gleichzeitig langfristige Verträge.

Muster der digitalen Wirtschaft

Freemium funktioniert am besten, wenn die Vertriebskosten niedrig sind und Ihre Stückkosten auch bei steigender Nutzung noch rentabel sind, obwohl die Kosten für Inhalte/Lizenzen mit der Nutzung steigen können.

Die Basisversion kostenlos anbieten. Premium-Funktionen kostenpflichtig machen. Spotify macht das perfekt. Kostenlose Nutzer erhalten Musik mit Werbung. Sie werden auch zu einem viralen Marketingkanal.

Lock-in Schafft Umstellungskosten, die Kunden in Ihrem Ökosystem gefangen halten. Apple hat dies meisterhaft umgesetzt. Kaufen Sie ein iPhone, dann einen Mac, dann ein iPad. Jetzt werden Ihre Fotos geräteübergreifend synchronisiert.

Die enge Integration des Ökosystems, gemeinsame Dienste und Komfort verursachen echte Wechselkosten. Ihre Familie nutzt ein gemeinsames iCloud-Konto. Ein Wechsel bedeutet den Verlust dieser gesamten Integration.

Sie haben zu viel investiert, um zu wechseln. Und das ist kein Zufall. Das ist Absicht.

Zweiseitige Marktplätze Zwei Kundengruppen miteinander verbinden und Wert aus der Transaktion schöpfen. Airbnb besitzt keine Hotels. Uber besitzt keine Autos. Sie vermitteln lediglich die Vermittlung und erhalten dafür eine Provision.

Je mehr Gastgeber sich bei Airbnb anmelden, desto wertvoller wird es für Gäste. Je mehr Gäste sich anmelden, desto mehr Gastgeber möchten ihre Unterkünfte inserieren. Netzwerkeffekte einen Graben anlegen.

Kreislaufwirtschaftsmodelle

Müll zu Geld Verwandelt Abfall in Einnahmen. Freitag stellt Designer-Taschen aus alten LKW-Planen her. Durch industrielle Symbiose kann die Abwärme einer Fabrik eine andere Fabrik mit Energie versorgen.

Das ist nicht nur grünes Marketing. Es ist ein legitimer Kostenvorteil, wenn die Rohstoffe kostenlos sind. Produkt als Dienstleistung Reduziert den Materialverbrauch durch maximale Auslastung der Anlagen.

Philips ist Eigentümer der Beleuchtungskörper am Amsterdamer Flughafen Schiphol. Der Flughafen bezahlt für Licht (gemessen in Lux), nicht für Glühbirnen.

Dies ist ein Anreiz für Philips, Leuchten zu bauen, die Jahrzehnte lang halten. Sie sind so konstruiert, dass sie leicht zu reparieren und modular auszutauschen sind. Das ist das Gegenteil von geplanter Obsoleszenz.

Philips verdient mehr Geld, wenn sie Produkte herstellen, die nie ersetzt werden müssen.

Patagonia betreibt einen Wiederverkaufsmarktplatz für gebrauchte Ausrüstung. IKEA kauft alte Möbel zurück. Sie erzielen mehrfach Gewinn mit demselben physischen Produkt.

Und sie verhindern, dass Kunden günstigere Alternativen von Wettbewerbern kaufen.

Adobes mutiger Sprung (und die J-Kurve, die sie fast ruiniert hätte)

Anfang der 2010er Jahre stieß Adobe an seine Wachstumsgrenze. Photoshop und Illustrator waren zwar Branchenstandards, verkauften sich jedoch für $1,800+ als Box-Software.

Dieser hohe Preis begünstigte die Piraterie. Er schloss Hobbyisten und kleine Studios aus. Die Einnahmen stiegen alle 18 Monate bei der Veröffentlichung sprunghaft an und brachen dann zwischen den Versionen ein.

Im Mai 2013 stellte Adobe die Creative Suite auf ein Abonnement-Modell um und legte den Preis für Creative Cloud auf etwa $50/Monat auf einem Jahresplan.

An der Wall Street brach Panik aus. Die Einnahmen brachen sofort ein. Ein Kunde, der zuvor $1.800 im Voraus bezahlt hatte, zahlte nun nur noch $50. Die Adobe-Aktie fiel, da Analysten eine Katastrophe prognostizierten.

Finanzvorstand Mark Garrett musste die Investoren über die J-Kurven-Phänomen. Kurzfristiger Umsatzrückgang. Dann erholt er sich wieder. Dann steigt er exponentiell an, da sich die Abonnements summieren.

Adobe hat neue Metriken eingeführt.

Jährlich wiederkehrende Einnahmen (ARR) Verkaufte Einheiten wurden durch monatlich aktive Nutzer ersetzt. Die Installationsbasis wurde durch monatlich aktive Nutzer ersetzt. Sie haben ein völlig anderes Geschäft gemessen.

Das Risiko hat sich ausgezahlt. Die Einnahmen wurden vorhersehbar. Der niedrigere Preis führte zu einer massiven Ausweitung des Marktes. Die Piraterie ging zurück, da die Software eine Cloud-Validierung erforderte.

Heute ist die Marktkapitalisierung von Adobe exponentiell gewachsen. Dieselben Produkte, die über ein anderes Modell vertrieben werden, haben einen völlig neuen Wert erschlossen.

Wie man dies tatsächlich umsetzt (ein vierstufiger Fahrplan)

Ihr Geschäftsmodell transformieren ist keine einzelne Entscheidung. Es ist ein strukturierter Prozess das vom Verständnis Ihrer aktuellen Situation zum Testen neuer Ansätze in der Praxis übergeht.

Hier ist der Fahrplan, der funktioniert:

Phase 1: Einleitung

Erstellen Sie eine Karte Ihres aktuellen Geschäftsmodells mithilfe des Canvas- oder St. Gallen-Frameworks.

Durchführen einer “Analyse des ”Todesgrundes“. Welche externen Kräfte (Regulierung, Technologie, Wettbewerber) bedrohen Ihr derzeitiges Modell?

Definieren Sie Ihr Ambitionsniveau. Optimieren Sie das Kerngeschäft oder bauen Sie einen neuen Wachstumsmotor auf?

Phase 2: Ideenfindung

Wählen 6–8 Muster aus Branchen, die sich völlig von Ihrer unterscheiden.

Wenn Sie Maschinen herstellen, fragen Sie “Wie würden wir als Freemium-Unternehmen arbeiten?”Zwingen Sie sich, außerhalb der Branchennormen zu denken.

Suchen Sie nach Analogien. “Wir wollen das Netflix der Lehrbücher sein” oder “das Uber der Klempnerbranche”. Diese Vergleiche regen zu neuen Denkweisen an.

Phase 3: Integration

Überprüfen interne Konsistenz. Wenn Sie auf Abonnements umsteigen, können Sie die J-Kurve überstehen? Verfügen Sie über Barreserven für die Umsatzflaute?

Überprüfen externe Konsistenz. Löst dies ein echtes Kundenproblem besser als Alternativen?

Fähigkeitslücken kartieren. Welche neuen Fähigkeiten (Datenanalyse, Kundenerfolgsteams) müssen Sie einstellen oder aufbauen?

Phase 4: Umsetzung

Beginnen Sie mit einer Minimal funktionsfähiges Geschäftsmodell. Testen Sie zuerst Ihre riskanteste Annahme. In der Regel ist das “Werden die Kunden tatsächlich bezahlen?“

Starten Sie in einem Pilotmarkt. Begrenzen Sie geografische oder Segmentrisiken. Nutzen Sie Feedback-Schleifen, um das Produkt zu verfeinern, bevor Sie es weltweit skalieren.

Überwindung des inneren Immunsystems

Ihr größtes Hindernis ist nicht die Konkurrenz. Es ist Ihr das Immunsystem der eigenen Organisation alles Unbekannte angreifen.

Die meisten Umstellungen von Geschäftsmodellen scheitern nicht, weil das neue Modell mangelhaft ist, sondern weil die bestehende Organisation es ablehnt.

Das derzeitige System ist darauf ausgelegt, das zu schützen, was heute funktioniert, und nicht darauf, zu erforschen, was morgen funktionieren könnte. Drei Strategien können diesen Widerstand durchbrechen:

1. Strukturelle Trennung: Eine unabhängige Einheit mit eigener Gewinn- und Verlustrechnung schaffen, die direkt dem CEO unterstellt ist.
2. Neugestaltung der Anreize: Verlagerung der Vergütung von Volumenmetriken (verkaufte Einheiten) zu Wertmetriken (Kundenlebenszeitwert, Abwanderungsrate)
3. Strategische Kannibalisierung: Zunächst verschiedene Kundensegmente ansprechen, ergänzende Angebote entwickeln und akzeptieren, dass Disruption unvermeidlich ist.

Die strukturelle Trennung ist entscheidend. Das mittlere Management wird neue Initiativen, die ihr bestehendes Geschäft bedrohen, im Keim ersticken.

Man kann keine Service-Transformation vorantreiben, wenn man Vertriebsteams für das Produktvolumen bezahlt. Die Anreize müssen dem Modell entsprechen.

Akzeptieren Sie die Realität der Kannibalisierung. Wenn Ihr neues Modell überlegen, Es wird letztendlich das alte Geschäft verdrängen. Es ist besser, diesen Wandel selbst zu gestalten, als ihn einem Konkurrenten zu überlassen.

Wie Clayton Christensen sagte:, “Wenn wir uns nicht selbst kannibalisieren, wird es jemand anderes tun.”

Die bevorstehende strategische Entscheidung

Produktmerkmale lassen sich leicht kopieren. Ein Geschäftsmodell, das in Ihre Kultur und Ihre Kundenbeziehungen eingebunden ist, schafft einen Schutzwall, den Wettbewerber nicht überwinden können.

Von Hilti bis Adobe haben die Unternehmen, die ihre Branchen dominieren, nicht nur bessere Produkte entwickelt. Sie haben auch bessere Gewinnformeln entwickelt.

Accept Mission stellt die Infrastruktur bereit, um diese Transformation systematisch zu verwalten:

• Starten Sie gezielte Kampagnen, um Ideen in Ihrem gesamten Unternehmen zu sammeln.
• Nutzen Sie KI-gestützte Bewertungen, um neue Geschäftsmodellkonzepte anhand strategischer Kriterien zu bewerten.
• Entwickeln Sie Innovations-Trichter, die Ideen von der Validierung bis zur Umsetzung begleiten.
• Verfolgen Sie den Projektfortschritt, den ROI und die strategische Eignung mit Echtzeit-Dashboards.
• Teams durch Gamification und Tools für die Zusammenarbeit motivieren
• Nahtlose Integration in Ihre bestehenden Geschäftssysteme

Accept Mission setzt die in diesem Artikel diskutierten theoretischen Rahmenbedingungen in praktische Arbeitsabläufe um.

Anstelle von verstreuten Tabellen und endlosen E-Mail-Verläufen erhalten Sie eine einzige Plattform, auf der Geschäftsmodellinnovationen systematisch stattfinden.

Sind Sie bereit, über Produktinnovationen hinauszugehen? Buchen Sie noch heute eine Demo und erfahren Sie, wie Accept Mission Ihnen dabei helfen kann, ein Geschäftsmodell aufzubauen, das Ihre Mitbewerber nicht kopieren können.