Les trois horizons de croissance : un modèle simple pour un portefeuille complexe

Voici un paradoxe qui détruit la plupart des entreprises. Les pratiques de gestion qui vous rendent rentable aujourd'hui sont souvent les mêmes systèmes qui vous empêchent de voir l'avenir.

Kodak a inventé l'appareil photo numérique en 1975. Ils détenaient le brevet. Ils ont vu l'avenir venir. Mais leur activité dans le domaine de la pellicule était trop rentable pour prendre le risque, alors ils ont enterré cette invention.

Quelques décennies plus tard, en janvier 2012, Kodak a déposé une demande de mise en faillite au titre du chapitre 11.

Il ne s'agit pas ici de stupidité. Cela reflète le classique Le dilemme de l'innovateur auxquelles sont confrontés les acteurs historiques. Lorsque votre activité principale consiste à imprimer de l'argent, toute nouvelle idée semble insignifiante, risquée et inefficace.

À la fin des années 1990, Les consultants de McKinsey ont expliqué le cadre des trois horizons dans L'alchimie de la croissance comme un moyen de réfléchir à l'équilibre entre les activités actuelles et les sources de croissance futures.

Ils voulaient trouver le “ code génétique ” du succès à long terme. Ce qu'ils ont découvert est devenu le cadre des trois horizons de croissance.

Ce n'est pas simplement un outil de planification supplémentaire. C'est un manuel de survie. Il vous montre comment gérer les profits d'aujourd'hui tout en développant l'activité de demain et en explorant l'avenir, tout cela en même temps.

La plupart des entreprises échouent parce qu'elles essaient de tout gérer avec les mêmes règles.

Ce que signifient réellement les trois horizons (et pourquoi le temps n'est pas le plus important)

La plus grande erreur que les gens commettent avec ce cadre est de penser qu'il s'agit de temps. Horizon 1 correspond à cette année, Horizon 2 à trois ans, Horizon 3 à dix ans. Faux.

Les horizons sont à propos de incertitude, pas des calendriers. Ils traitent de la manière dont vous gérez différents types d'activités à différentes étapes de développement.

Voici comment se comparent les trois horizons :

Horizon 1 : votre vache à lait (défendre et étendre)

C'est votre activité principale. C'est elle qui vous permet de payer vos factures aujourd'hui. C'est ce à quoi les gens pensent lorsqu'ils entendent le nom de votre entreprise.

L'accent est mis ici sur excellence opérationnelle. Réduire les coûts, améliorer les marges, optimiser la chaîne d'approvisionnement. Tirer le maximum d'efficacité du modèle actuel.

Le succès consiste à atteindre vos objectifs et à éviter les erreurs. L'état d'esprit est managérial et le métriques sont le profit, le retour sur investissement et l'efficacité.

Le piège consiste à laisser cette façon de penser dominer tout le reste. Lorsque vous jugez chaque idée à l'aune des normes de l'horizon 1, vous tuez l'avenir.

Horizon 2 : Le pont (Construire et évoluer)

Horizon 2 est le juste milieu. Ce sont émergents opportunités qui montrent une certaine traction mais qui ne sont pas encore pleinement rentables.

Pensez à une acquisition agressive de clients, à une expansion géographique ou à de nouvelles gammes de produits. Vous vous développez rapidement et dépensez beaucoup d'argent pour conquérir des parts de marché.

Voici la distinction essentielle :

H2 moins par rapport à H2 plus. H2 moins les innovations juste étendre la durée de vie de l'ancien système. Ils essaient de réparer le passé. H2 plus innovations en fait construire le pont vers un nouvel avenir.

Amazon Prime est un exemple parfait de H2.

Lors de son lancement, les frais d'expédition dépassaient les revenus générés par les abonnements. Il s'agissait d'un risque financier considérable. Mais cela a permis de fidéliser les clients et de transformer Amazon, qui est passé d'un simple magasin à un service indispensable au quotidien.

Horizon 3 : Vos options pour l'avenir (Apprendre et découvrir)

Horizon 3 n'est pas encore une entreprise. C'est une option. Il s'agit de projets de recherche, de programmes pilotes et d'expériences.

Le but n'est pas le profit. C'est apprentissage validé. Vous essayez de réduire l'incertitude quant à l'avenir, et non de générer des revenus aujourd'hui.

La plupart des projets H3 échoueront. C'est là tout l'intérêt. Échouer rapidement et à moindre coût pour trouver les quelques idées qui méritent d'être développées pour H2.

Amazon Web Services a commencé comme une expérience H3. Amazon était un détaillant. Construire une infrastructure cloud pour d'autres entreprises n'avait aucun sens.

Mais Jeff Bezos l'a laissé se développer. de manière indépendante. Aujourd'hui, AWS contribue de manière disproportionnée au résultat d'exploitation d'Amazon par rapport à son chiffre d'affaires.

L'erreur fatale : gérer les trois de la même manière

Demander le retour sur investissement d'un projet Horizon 3 revient à juger la valeur d'un bébé en fonction de son salaire actuel. Pourtant, les entreprises le font constamment, et cela compromet leur avenir.

Voici ce qui se passe.

Un cadre demande : “Quel est le retour sur investissement de cette expérience H3 ?”La réponse est zéro ou négatif car il n'y a pas encore de revenus. Projet abandonné. Avenir assassiné.

L'organisation dispose d'un système immunitaire conçu pour protéger Horizon 1. Lorsqu'un nouvel élément apparaît, qui est petit, risqué et inefficace, les anticorps l'attaquent.

Le service financier le rejette car il ne correspond pas au modèle budgétaire. Le service juridique signale le risque. Le service opérationnel estime qu'il enfreint les normes.

La pensée linéaire aggrave la situation.

Les dirigeants disent : “D'abord, nous consolidons notre cœur de métier, puis nous nous développons, puis nous innovons..Cette séquence garantit l'obsolescence. Lorsque votre noyau commence à montrer des failles, il est trop tard pour commencer à explorer.

La solution est gestion simultanée. Exécutez les trois horizons. simultanément. H1 paie les factures d'aujourd'hui, tandis que H2 assure la part de marché de demain et H3 identifie la stratégie de survie pour la prochaine décennie.

Vous avez besoin de différents indicateurs pour différents horizons. H1 est évalué en fonction des bénéfices. H2 est évalué en fonction du taux de croissance. H3 est évalué en fonction de rendement de l'apprentissage.

Le retour sur investissement en matière d'apprentissage pose les questions suivantes :

Avons-nous réduit l'incertitude ?Si vous dépensez $50 000 pour un prototype et que vous découvrez que les clients le détestent, la comptabilité traditionnelle considère cela comme une perte de $50 000.

Comptabilité de l'innovation qualifie cela de succès. Vous venez d'éviter de gaspiller 1 065 millions sur le lancement complet d'un produit dont personne ne voulait.

La règle des 70-20-10 (et quand l'enfreindre)

Une règle empirique souvent citée dans la gestion de portefeuille d'innovation est la suivante : 70/20/10 réparties entre les initiatives fondamentales, connexes et transformationnelles

Sept dollars sur dix permettent de conserver le moteur en marche. Deux dollars pour les entreprises émergentes. Un dollar pour financer la recherche pure.

Ce n'est pas une règle universelle. C'est un point de départ. Le bon ratio dépend de votre situation.

• Start-ups technologiques pourrait plutôt ressembler à 50/40/10. Ils ont besoin d'une croissance agressive au second semestre pour survivre. Services publics traditionnels pourrait ressembler à 90/9/1. Leur activité principale nécessite des capitaux importants et génère des flux de trésorerie stables.
• Mode crise tout change. En 2005, un journal confronté à la disruption d'Internet ne pouvait pas s'en tenir à la répartition 70/20/10. Il lui fallait plutôt une répartition de type 40/40/20 pour survivre à l'effondrement de son activité principale.

Voici comment le ratio varie en fonction de votre situation :

Voici la partie délicate. Alors que H3 ne reçoit que 10% du budget, il a souvent besoin de 30-40% de l'attention du PDG.

Les projets H3 sont fragiles. Ils menacent le statu quo. Ils enfreignent les politiques de l'entreprise. Sans protection active de la direction, le système immunitaire H1 les élimine.

Le ratio en dollars (70/20/10) ne doit pas correspondre au ratio en temps consacré par les cadres. Le PDG doit protéger les expériences H3 des responsables H1 qui tentent de les réduire pour atteindre leurs objectifs trimestriels.

Comment mettre cela en pratique (sans un nouvel atelier raté)

La plupart des cadres conceptuels meurent dans PowerPoint. Ils finissent par devenir un autre dossier de consultant qui prend la poussière. Voici comment concrétiser les trois horizons.

Commencez par une conversation honnête

Faites l'inventaire de votre portefeuille actuel. Soyez d'une honnêteté brutale. Quel pourcentage de vos ressources est réellement affecté à chaque horizon ?

La plupart des équipes de direction découvrent quelque chose comme ceci : 90% vers H1, 8% vers H2, 2% vers H3. Certains n'ont littéralement rien dans H3, à part des mots à la mode vagues tels que “ stratégie IA ” sans aucun projet concret.

Ce déséquilibre visuel est votre appel au réveil. Une pipeline H3 vide signifie que vous n'avez aucune option lorsque le marché évolue. Demandez à votre équipe d'identifier bagages contre bagages:

• Les bagages sont ce que vous devez laisser derrière vous : les processus obsolètes, les systèmes inefficaces, les produits en voie de disparition.
• Les bagages sont ce que vous souhaitez emporter avec vous : la confiance envers la marque, les relations avec les clients, les compétences clés.

Puis posez la question fatidique : “Si une start-up était lancée aujourd'hui dans le but spécifique de détruire notre entreprise, que ferait-elle ?”C'est probablement ton H3 manquant.

Définir différents indicateurs pour différents horizons

Arrêtez de demander le retour sur investissement pour tout. Créez un système de comptabilité de l'innovation distinct du compte de résultat traditionnel.

Indicateurs Horizon 1 : Bénéfice d'exploitation, marge brute, ratios d'efficacité, taux de défauts. Avons-nous atteint les objectifs budgétaires ?

Indicateurs Horizon 2 : Taux de croissance du chiffre d'affaires, coût d'acquisition client, revenus mensuels récurrents, gains de parts de marché. Notre croissance est-elle suffisamment rapide ?

Indicateurs Horizon 3 : Vitesse d'apprentissage, hypothèses validées, réduction du risque par dollar dépensé, scores d'adéquation problème-solution. Avons-nous appris suffisamment pour continuer ou devons-nous arrêter ?

Cela demande de la discipline.

Lorsqu'une équipe H3 présente ses résultats, ne posez pas de questions sur les revenus. Posez des questions sur les enseignements validés. Qu'avez-vous découvert ? Quels risques avez-vous éliminés ?

Protéger H3 contre le système immunitaire de H1

Voici la vérité qui dérange : sans le soutien de la direction, vos responsables H1 sacrifieront les projets H3 pour atteindre leurs objectifs trimestriels.

Ce n'est pas malveillant. C'est rationnel.. Ils sont jugés sur la réalisation d'objectifs. Une expérience H3 qui “ gaspille ” le budget menace leur prime.

Établir un Conseil de croissance Séparé de votre comité exécutif. Se réunit tous les trimestres. Son mandat est l'équilibre du portefeuille, pas les opérations.

L'ordre du jour est simple :

• Vérifiez la répartition des ressources. Respectons-nous notre allocation cible ?
• Prendre des décisions stratégiques concernant les expériences H3. Abandonner, changer de cap, persévérer ou passer à H2.
• Protégez H3 contre le détournement de fonds par H1. Si les responsables H1 détournent les budgets H3, intervenez.

Utilisez différentes structures d'incitation pour les dirigeants H3. Envisagez actions fantômes pour les entrepreneurs internes.

S'ils réussissent, laissez-les toucher un pourcentage de la valeur qu'ils ont créée. Ça leur donne un intérêt direct dans le jeu sans qu'ils aient à quitter l'entreprise.

Créez des rôles de “ traducteur ”. Il s'agit de personnes qui parlent à la fois le langage H1 (efficacité, profit) et le langage H3 (apprentissage, options). Elles comblent le fossé culturel.

Commencez modestement. Choisissez une expérience H3 pour ce trimestre. Protégez-la. Financez-la correctement. Évaluez-la différemment. Montrez à l'organisation qu'elle peut survivre et même prospérer.

L'impératif ambidextre

Le véritable ennemi de votre avenir n'est pas perturbation externe. C'est l'efficacité interne qui vous optimise jusqu'à vous rendre obsolète.

La solution est paradoxale : conserver l'ancien tout en construisant le nouveau, créant ainsi plusieurs options pour lorsque le marché évoluera.

Accepter la mission crée des entonnoirs distincts pour chaque horizon, afin que les expériences H3 ne soient pas compromises par les normes H1.

Voici comment la plateforme prend en charge la gestion ambidextre :

• Entonnoirs personnalisés avec étapes de validation – Créer différents flux de travail pour l'optimisation H1, la mise à l'échelle H2 et l'exploration H3.
• Critères de notation basés sur l'IA – Définissez différents critères d'évaluation pour chaque horizon afin que les idées soient jugées de manière appropriée.
• Visualisation du portefeuille – Visualisez l'ensemble de votre portefeuille d'innovations en un coup d'œil et identifiez instantanément les lacunes en matière d'allocation des ressources.
• Campagnes d'idées – Lancer des missions ciblées pour collecter séparément les expériences H3, les idées de croissance H2 ou les améliorations H1.
• Intégration de la gestion de projet – Faire passer les idées de H3 à H2 puis à H1 avec un suivi complet et une responsabilité totale.
• Tableaux de bord en temps réel – Surveillez la santé de chaque horizon et identifiez quand votre pipeline futur est vide.

Votre tableau de bord de croissance affiche des données en temps réel indiquant où vont réellement les ressources par rapport à où ils devraient aller. Fini les feuilles de calcul pour tenter de gérer trois types d'innovation différents avec le même processus d'approbation.

Prêt à cesser d'espérer en l'avenir et à commencer à le construire ?

Réservez une démonstration avec Accept Mission dès aujourd'hui et découvrez comment les organisations leaders gèrent leur portefeuille d'innovation à travers ces trois horizons.

Nous vous montrerons exactement comment configurer des entonnoirs distincts, définir des indicateurs spécifiques à l'horizon et protéger vos expériences H3 de votre système immunitaire H1.