L'organisation ambidextre : comment gérer les activités d'aujourd'hui tout en construisant celles de demain

Au cours des dernières décennies, la durée moyenne de vie des entreprises du S&P 500 a fortement diminué, de nombreuses analyses l'estimant aujourd'hui entre 15 et 20 ans.

Voici ce qui est déroutant :

Les entreprises qui échouent ne sont pas petites start-ups sans ressources. Ce sont des géants aux moyens financiers considérables, dotés d'employés brillants et de marques puissantes.

Alors pourquoi les entreprises prospères échouent-elles lorsque leur environnement change ? La réponse réside dans ce que les chercheurs appellent le “ syndrome de la réussite ”.”

Les mêmes structures, cultures et processus qui sont à l'origine du succès dans un marché stable deviennent les architectes de l'échec lorsque les choses changent.

Vos systèmes d'efficacité deviennent rigides. Vos processus éprouvés deviennent sacrés. Votre formule gagnante devient une prison.

La solution réside dans l'organisation ambidextre. Ce cadre permet aux entreprises de gérer simultanément deux objectifs contradictoires :

Exploiter les activités actuelles (efficacité, contrôle, amélioration progressive) tout en explorant les opportunités futures (expérimentation, découverte, innovation radicale).

La plupart des entreprises ne peut pas faire les deux. Elles se concentrent sur l'un et échouent dans l'autre. Mais les entreprises qui maîtrisent les deux créent un avantage concurrentiel durable.

Le défi fondamental : exploration ou exploitation ?

Chaque organisation est confrontée à une tension fondamentale. Vous devez affiner ce qui fonctionne aujourd'hui tout en recherchant ce qui fonctionnera demain.

Ces deux activités sont en conflit direct l'une avec l'autre. Un dollar dépensé en R&D pour une technologie spéculative ne peut pas être également dépensé pour commercialiser votre produit phare.

À quoi ressemble l'exploitation ?

Exploitation signifie affiner les capacités existantes. Vous vous concentrez sur l'exécution, l'efficacité et les rendements prévisibles.

Vos cibles sont vos clients actuels et vos marchés existants. Vous optimisez ce qui fonctionne déjà.

Les indicateurs sont clairs :

• Marges bénéficiaires
• Gains de productivité
• Réductions des coûts
• Vitesse opérationnelle

Vous pouvez mesurer le succès de ce trimestre.

Les entreprises naturellement tendance à l'exploitation. Les boucles de rétroaction sont immédiates et les récompenses sont visibles. Lorsque vous rationalisez une chaîne d'approvisionnement, vous constatez l'impact sur les résultats du trimestre suivant.

Mais cela crée un piège. Vous devenez de plus en plus spécialisé dans votre domaine actuel. Vous éliminez la variabilité nécessaire à une adaptation future.

À quoi ressemble l'exploration ?

L'exploration implique la recherche, la variation et la prise de risques. Vous êtes expérimentation avec les nouvelles technologies et en pénétrant des marchés inconnus.

L'accent est désormais mis sur les opportunités émergentes. Vous ciblez les non-consommateurs et développez des capacités que vous ne pas actuellement.

Les indicateurs changent complètement. Vous mesurez :

• Étapes importantes
• Taux d'apprentissage
• Potentiel de croissance future

Le retour sur investissement est souvent négatif dans les premières années.

L'exploration nécessite un tolérance à l'échec. Vous avez besoin de vitesse, flexibilité et liberté expérimenter. “Échouer rapidement” remplace “ zéro défaut ”.”

Les retours sont lointains et incertains. La plupart des expériences échoueront. Mais les quelques-unes qui réussiront peuvent redéfinir l'ensemble de votre entreprise.

Le conflit fondamental

Voici pourquoi la plupart des entreprises échouent dans ces deux domaines : Les alignements organisationnels requis pour l'exploitation et l'exploration sont complètement opposés.

• Une culture qui prône l'efficacité Six Sigma (zéro défaut) est hostile au prototypage rapide et à l'apprentissage par l'échec.
• Une structure hiérarchique qui permet le contrôle tue l'autonomie nécessaire à l'innovation.

Les ressources sont limitées. L'attention de la direction est limitée. Sans intervention délibérée, c'est toujours l'exploitation qui l'emporte.

Voici les principales différences entre l'exploitation et l'exploration :

La solution ambidextre : l'importance de la structure

La plupart des structures organisationnelles échouer dans l'innovation. Soit ils étouffent les nouvelles idées avec leur bureaucratie, soit ils les privent de ressources.

La réponse ne consiste pas à choisir entre efficacité et innovation. Il s'agit plutôt de concevoir une structure qui permet les deux simultanément.

Les quatre modèles organisationnels pour l'innovation

Les entreprises essaient généralement l'une des quatre approches suivantes.

Dans la pratique, trois Les approches organisationnelles courantes ont souvent du mal à mettre en œuvre des innovations révolutionnaires, soit parce que l'activité principale prend le pas sur les efforts déployés, soit parce que les nouvelles tâches sont isolées.

1. Intégration fonctionnelle

Vous attribuez l'innovation à départements existants. La R&D s'occupe de la recherche, le marketing du positionnement et la fabrication de la production.

Cela fonctionne pour améliorations progressives. Mais idées radicales mourent dans l'espace blanc entre les fonctions. Chaque service protège son territoire et rejette tout ce qui ne correspond pas à ses processus existants.

2. Équipes interfonctionnelles

Vous créez des équipes de projet composées de membres issus de différents départements. Ceux-ci collaborent tout en restant dans le cadre de leurs lignes hiérarchiques fonctionnelles.

Le problème est fidélité partagée. Membres de l'équipe établir des priorités leur “ vrai ” travail plutôt que le projet d'innovation. Lorsque les évaluations trimestrielles arrivent, l'activité principale l'emporte toujours.

3. Spin-outs complets

Vous créez un entité juridiquement distincte pour poursuivre l'innovation. Une indépendance totale, une liberté complète vis-à-vis de la culture héritée.

Mais vous perdez toute synergie.

Avec les scissions complètes, il existe un risque réel de perdre l'intégration et l'effet de levier, à moins que l'accès à la marque, au capital et à la distribution de la société mère ne soit délibérément structuré.

La société mère ne peut pas tirer de leçons de cette scission. Il s'agit simplement d'un autre pari de capital-risque.

4. La conception ambidextre

Vous créez unités structurellement indépendantes avec des orientations différentes en matière d'exploration et d'exploitation. Mais vous les intégrez étroitement au niveau de la haute direction.

Il s'agit de l'une des structures organisationnelles les plus efficaces pour innovation révolutionnaire, car il protège le travail exploratoire de l'activité principale tout en maintenant l'intégration au niveau supérieur.

Mais il peut toujours accéder aux actifs du parent.

Le moteur de l'intégration : le rôle essentiel du leadership

La séparation structurelle résout un problème, mais en crée un autre. Comment éviter que l'organisation ne se divise en deux camps hostiles ?

La réponse est le équipe de direction. Ils deviennent la couche d'intégration qui relie tous les éléments entre eux.

Ce que font réellement les leaders ambidextres

L'équipe de direction a quatre responsabilités essentielles. Premièrement, elle formuler une vision commune qui englobe à la fois les unités centrales et les unités exploratoires.

Cette vision agit comme un ciment.

Chez Ciba Vision, le slogan “ Healthy Eyes for Life ” a donné un sens aux deux unités. Le cœur rentable ne se contentait pas de générer des liquidités. Il finançait l'avenir des soins oculaires.

Deuxièmement, ils protéger l'unité exploratoire des anticorps de l'entreprise. Le cœur de métier cherchera toujours à tuer la nouvelle entreprise afin de réduire les coûts.

Les hauts dirigeants doivent activement le protéger.

Troisièmement, ils gérer l'allocation des ressources. C'est politiquement controversé. Vous prenez l'argent et les talents d'une entreprise mature et rentable pour les investir dans une expérience déficitaire.

Quatrièmement, ils gérer la dissonance cognitive. Les dirigeants doivent constamment changer de contexte. Discuter de l'efficacité opérationnelle le matin (activité principale) et de la stratégie spéculative l'après-midi (exploration).

La recherche montre que les équipes seniors ayant une meilleure intégration sociale gèrent cela meilleur. La confiance et la communication sont essentielles. Sans elles, l'équipe se fragmente en factions.

Le modèle de leadership LEASH en action

Sous la direction de Satya Nadella, Microsoft a popularisé une culture du “ tout apprendre ” plutôt que celle du “ tout savoir ”.

À peu près à la même époque, Microsoft s'est éloigné du controversé système de classement par pile, ce qui avait renforcé la concurrence interne.

Écoutez : Nadella a passé du temps avec des ingénieurs et des clients afin de comprendre la transition vers le cloud computing. Il s'est profondément impliqué dans la réalité du marché et la culture interne.

Faire preuve d'empathie : Il a reconnu les frustrations des employés face au système bureaucratique de “ classement par pile ”. Il a su comprendre les besoins des personnes travaillant à la fois dans le cœur de métier Windows et dans la nouvelle équipe Azure.

Aligner : Il a changé la mission de “ Un PC sur chaque bureau ” (axée sur les produits) à “ Donner les moyens à chaque personne et chaque organisation ” (axée sur la plateforme). Cette vision englobait à la fois les anciennes et les nouvelles activités.

Assistance : Il a investi massivement dans Azure, même lorsque ce produit était en concurrence avec l'activité lucrative Windows Server. Il a fourni des ressources et une couverture aérienne aux unités d'exploration.

Faim : Il a instauré la “ mentalité de croissance ” comme pilier culturel. Cela a encouragé la prise de risques et l'apprentissage à partir des échecs dans l'ensemble de l'organisation.

Le résultat ?

Microsoft a maintenu son rentabilité de base tout en devenant un leader du cloud computing. Nadella a géré les activités d'aujourd'hui tout en construisant celles de demain.

Le pouvoir caché des systèmes d'incitation

Voici un mode de défaillance courant.

Vous motivez le responsable d'une unité exploratoire en fonction des bénéfices trimestriels. Cette unité ne prendra jamais les risques nécessaires.

Les gestionnaires qui exploitent leurs employés devraient être récompensés pour efficacité opérationnelle et l'amélioration des marges. Les responsables de l'exploration devraient être récompensés pour les étapes franchies et la validation du marché.

Mais voici le point crucial :

L'équipe senior doit être incité sur la performance globale de l'entreprise. Si le responsable de l'activité principale est rémunéré uniquement sur la base des bénéfices de son unité, il refusera rationnellement de partager les ressources.

Lorsque vous liez la rémunération à la réussite de l'ensemble de l'organisation, la collaboration devient rationnel. L'intérêt personnel correspond à l'intérêt de l'organisation.

Preuves concrètes : réussites et échecs

Cette théorie est confirmée par des entreprises réelles. Certaines ont maîtrisé l'ambidextrie et ont prospéré. D'autres ont échoué et ont disparu.

Succès : la réinvention de Ciba Vision

Au début des années 1990, Ciba Vision était un fabricant de lentilles de contact rentable mais en stagnation. Il était loin derrière les leaders du marché, Johnson & Johnson et Bausch & Lomb.

Le président Glenn Bradley a reconnu que l'activité principale des lentilles conventionnelles était en déclin. La croissance future nécessitait innovations radicales comme les lentilles jetables journalières et les lentilles à port prolongé.

Bradley a mis en œuvre une conception ambidextre classique.

Il a annulé les projets incrémentiels dans le cœur de métier afin de libérer des ressources. Il a ensuite créé des unités autonomes pour les projets innovants.

Ces unités étaient physiquement séparées du siège social. Elles avaient leurs propres comptes de résultats et embauchaient leur propre personnel doté de compétences différentes.

La vision “ Des yeux en bonne santé pour la vie ” a permis d'éviter une guerre civile. Les employés du cœur de métier n'étaient pas seulement “ la machine à cash ”. Ils finançaient l'avenir des soins oculaires.

Le résultat ?

Les ventes ont triplé, passant de $300 millions à plus de 1 000 milliards en dix ans. Ils ont lancé avec succès de nouveaux produits, ont été les pionniers de la fabrication à faible coût et ont même créé une entreprise pharmaceutique d'un milliard de dollars.

Échec : l'exploration sans persévérance de Kodak

Voici un mythe courant : Kodak a échoué parce qu'il ne connaissait pas la photographie numérique..

La vérité ? Un ingénieur de Kodak a inventé l'appareil photo numérique en 1975. La direction était parfaitement au courant de cette technologie.

L'échec était organisationnel. Kodak lançait des initiatives numériques, mais les ramenait systématiquement à leur fonction première lorsqu'elles ne parvenaient pas à égaler la rentabilité des pellicules.

Leur culture était dominée par les ingénieurs chimistes et un modèle commercial de type “ rasoir et lames ”. La photographie numérique offrait des marges plus faibles et nécessitait des compétences en génie électrique.

Comparez cela avec Fujifilm.

Ils ont également été confrontés à la disparition du film. Mais ils ont fait preuve de “ persévérance dans l'exploration ”. Ils ont mis à profit leur expertise chimique pour se tourner vers les cosmétiques et les produits pharmaceutiques.

Le savoir-faire de Fujifilm en matière de collagène et de contrôle de l'oxydation a été transféré aux soins anti-âge pour la peau. L'entreprise s'est engagée dans cette exploration malgré les pertes financières qu'elle subissait à l'époque.

Kodak n'a cessé de reculer. Fujifilm a persévéré. C'est ce qui fait la différence entre la faillite et la survie.

Pour que cela fonctionne : étapes pratiques de mise en œuvre

Pour bâtir une organisation ambidextre, il faut conception délibérée. Voici un cadre basé sur ce qui fonctionne réellement :

Étape 1 : Déterminez votre type d'innovation

Toutes les innovations ne nécessitent pas une ambidextrie structurelle. Commencez par évaluer ce que vous essayez d'accomplir.

Est-ce progressif ou discontinu ? Si elle utilise les compétences existantes et sert les clients actuels, vous pouvez utiliser des équipes fonctionnelles ou interfonctionnelles.

Si cela nécessite de nouvelles compétences et vise de nouveaux clients, vous avez besoin de séparation structurelle. L'innovation révolutionnaire meurt dans le cœur de métier.

Étape 2 : Créer une séparation structurelle

Donner à l'unité exploratoire un caractère réel indépendance. Cela signifie séparation physique si possible, mais en tout cas une séparation organisationnelle.

L'unité a besoin de son propre compte de résultat. Elle doit recruter son propre personnel, doté de compétences variées. Elle a besoin de liberté pour définir sa propre culture et ses propres processus.

Définissez des limites claires. Précisez ce que l'unité peut décider de manière indépendante (recrutement, indicateurs, opérations quotidiennes) et les domaines dans lesquels elle doit se conformer aux normes de l'entreprise (aspects juridiques, intégrité de la marque, éthique).

Choisissez le bon dirigeant. Vous avez besoin d'une personne à l'aise avec l'ambiguïté et le risque. Il s'agit souvent d'un outsider ou d'un “ franc-tireur ” interne frustré par la bureaucratie de l'entreprise.

Étape 3 : Mettre en place les mécanismes d'intégration

L'équipe senior doit se rencontrer fréquemment pour gérer l'interface. Des réunions hebdomadaires ou bihebdomadaires sont courantes au cours des premières étapes.

Créer des structures d'incitation communes. Lier la rémunération des dirigeants à la performance globale de l'entreprise, et non pas uniquement à celle des différentes unités.

Identifier les points d'influence spécifiques. À quels actifs du cœur de métier l'unité exploratoire peut-elle accéder ? Capacité de production ? Canaux de vente ? Données clients ?

Établissez des accords de niveau de service pour ces actifs. L'unité exploratoire doit être traitée comme un client précieux, et non comme une nuisance qui demande des faveurs.

Étape 4 : S'engager dans le long terme

Attendez-vous à traverser la “ vallée de la mort ”. L'unité exploratoire perdra de l'argent pendant des années. Le cœur de métier se plaindra bruyamment.

Assurer une couverture aérienne. Le dirigeant doit protéger l'unité contre la pression exercée pour afficher des bénéfices trimestriels. C'est là que la plupart des entreprises échouent.

Mesurez à l'aide d'indicateurs appropriés. Ne jugez pas l'unité exploratoire selon les normes commerciales habituelles. Utilisez plutôt des jalons, la validation du marché et la vitesse d'apprentissage.

La persévérance fait la différence entre le succès et l'échec. Kodak s'est lancé puis a abandonné. Fujifilm a persévéré. C'est la leçon à retenir.

La seule voie viable pour l'avenir

Les entreprises qui se concentrent uniquement sur l'exploitation deviennent obsolètes lorsque la technologie évolue.

Les entreprises qui se concentrent uniquement sur l'exploration brûlent leurs liquidités avant de trouver leur rythme de croisière. La différence entre le renouveau et l'échec réside dans une conception organisationnelle réfléchie.

Accept Mission fournit l'infrastructure nécessaire pour gérer à la fois l'exploitation et l'exploration dans un système intégré. Voici comment Accept Mission vous aide à développer et à maintenir l'ambidextrie organisationnelle :

• Entonnoirs d'innovation distincts – Créer des flux de travail distincts pour les améliorations progressives (exploitation) et les innovations radicales (exploration), chacun avec des étapes et des indicateurs appropriés.
• Critères de notation personnalisés – Définissez différents critères d'évaluation pour chaque entonnoir afin que les idées commerciales fondamentales ne soient pas jugées selon des normes révolutionnaires et vice versa.
• Créateur de campagnes stratégiques – Lancer des missions ciblées pour des flux d'innovation spécifiques, qu'il s'agisse de collecter des améliorations en matière d'efficacité opérationnelle ou des idées novatrices issues de la R&D.
• Visibilité du portefeuille – Suivez simultanément les projets d'exploitation et d'exploration grâce à des tableaux de bord en temps réel qui affichent les performances globales.
• Des informations alimentées par l'IA – Utiliser des outils d'IA pour classer automatiquement les idées dans le flux d'innovation approprié en fonction du profil de risque, des ressources nécessaires et de l'adéquation stratégique.
• Gestion de projet flexible – Convertir les idées sélectionnées en projets avec un suivi qui respecte les différents calendriers et indicateurs de réussite de chaque type d'innovation.

La plateforme ne vous oblige pas à choisir entre efficacité et innovation.

Il vous aide à gérer les deux simultanément grâce à la séparation structurelle et à l'intégration au niveau supérieur dont l'efficacité a été prouvée par la recherche.

Réservez une démonstration avec Accept Mission dès aujourd'hui pour découvrir comment les grandes entreprises utilisent la plateforme pour concilier les activités actuelles et les opportunités futures.

Notre équipe vous montrera comment configurer des entonnoirs personnalisés, des modèles de notation et des flux de travail adaptés à votre défi spécifique en matière d'ambidextrie.