Au-delà du produit : le potentiel inexploité de l'innovation en matière de modèle économique

Vous avez mis au point un piège à souris plus performant. Votre produit est plus rapide, moins cher et plus fiable que tous les autres produits disponibles sur le marché. Alors pourquoi ne gagnez-vous pas ?

Voici la vérité qui dérange :

La supériorité d'un produit ne garantit plus le succès commercial. Dans l'économie numérique actuelle, les fonctionnalités sont copiées en quelques mois plutôt qu'en plusieurs années.

Vos concurrents procèdent à une ingénierie inverse de vos innovations avant même que vous ayez amorti vos coûts de R&D.

Innovation du modèle économique est l'endroit où véritable avantage concurrentiel cache. Ce n'est pas ce que vous vendez qui compte. Ce qui compte, c'est comment vous le vendez, qui le paie et comment vous en tirez profit au fil du temps.

Ce que signifie réellement l'innovation en matière de modèle économique

La plupart des cadres pensent l'innovation signifie de meilleures fonctionnalités ou des performances plus rapides. Mais ce n'est que moitié l'équation.

La véritable opportunité réside dans la refonte de votre manière de créer et capturer de la valeur.

Décrypter le jargon

L'innovation en matière de modèle économique semble être un terme propre au jargon des consultants. Mais le concept est simple. Il s'agit d'un changement. comment vous gagnez de l'argent, pas seulement ce que vous vendez. Pensez Hilti.

Ils se sont développés dans Gestion de flotte, un modèle d'outil en tant que service dans lequel les clients paient un abonnement mensuel pour l'utilisation de l'outil, ainsi que pour le service et les réparations.

Mêmes outils, activité complètement différente.

La clé réside dans la compréhension de deux concepts distincts :

1. Création de valeur
2. Capture de valeur

La création de valeur correspond au bénéfice que retire votre client. La capture de valeur correspond à l'argent que vous gagnez en fournissant ce bénéfice. Ces deux éléments ne correspondent pas toujours.

Et cette inadéquation peut tuer votre entreprise.

Les quatre quadrants de la santé des entreprises

Chaque entreprise se trouve dans l'une des quatre positions suivantes. Voici où vous pourriez vous situer :

Le quadrant Cauchemar est plus courant que vous ne le pensez. Des start-ups avec des millions d'utilisateurs et aucun revenu. Des entreprises traditionnelles avec d'excellents produits, mais des prix banalisés.

Passer à l'idéal signifie repenser votre formule de profit.

Adobe l'a fait lorsqu'ils sont passés de la vente ponctuelle de logiciels à des abonnements mensuels. Les mêmes outils créatifs, mais un modèle économique radicalement différent.

Deux cadres pratiques pour repenser votre entreprise

Vous ne pouvez pas redessiner ce qui vous ne voyez pas clairement. Ces deux cadres vous offrent une méthode structurée pour déconstruire votre activité actuelle et concevoir quelque chose de mieux.

Voici quand utiliser chacune d'entre elles :

1. Le triangle magique de Saint-Gall

Le Business Model Navigator de Saint-Gall vous offre un manière structurée pour réfléchir au changement. Il décompose votre activité en quatre questions :

1. Qui ? Quels sont vos clients ?
2. Quoi ? Quel problème résolvez-vous pour eux ?
3. Comment ? Comment créer et fournir cette solution ?
4. Valeur ? Comment générez-vous des revenus et gérez-vous les coûts ?

Voici l'idée révolutionnaire :

Les modèles commerciaux “ innovants ” 90% ne sont pas nouveaux. Ils sont recombinaisons de 55 modèles existants. Nespresso n'a pas inventé le modèle « rasoir et lames ».

Ils ont simplement appliqué le modèle centenaire de Gillette aux machines à café.

Cela signifie que vous n'avez pas besoin de inventer Tout. Il faut voler intelligemment. Observez les modèles d'autres secteurs et appliquez-les au vôtre.

2. Le modèle d'affaires Canvas

Le Business Model Canvas adopte une approche différente. Il cartographie votre entreprise. à travers neuf blocs de construction.

Les neuf blocs couvrent :

• Segments de clientèle et relations clients
• Propositions de valeur et canaux de distribution
• Sources de revenus et structure des coûts
• Ressources clés, activités et partenariats

Le Canvas est particulièrement efficace pour la visualisation. Il permet à toute votre équipe de voir la même image. Vous pouvez représenter votre situation actuelle sur un canevas et votre situation future sur un autre.

Utilisez St. Gallen lorsque vous avez besoin de nouvelles idées. Utilisez le Canvas lorsque vous devez concevoir et tester ces idées. Ils sont complémentaire, sans rivaliser.

Des modèles éprouvés qui fonctionnent réellement

La théorie est utile. Mais ce sont les exemples concrets qui vous montrent ce qui est possible.

Voici les modèles qui sont à l'origine des transformations commerciales les plus réussies à l'heure actuelle.

De la vente de produits à la vente de résultats

Rolls-Royce a transformé l'aérospatiale grâce à un simple changement. Au lieu de vendre des moteurs à réaction, ils vendent “ puissance à l'heure ”.”

Les compagnies aériennes paient un tarif fixe pour chaque heure de fonctionnement du moteur. Rolls-Royce est propriétaire du moteur et se charge de toute la maintenance. En cas de panne, la compagnie aérienne cesse de payer et Rolls-Royce prend en charge les frais de réparation.

Cela a complètement bouleversé la structure des incitations.

Rolls-Royce tire désormais profit de la construction de moteurs qui ne jamais échouer. Ils ont investi massivement dans les capteurs et la maintenance prédictive. Ils ont construit un fossé de données que leurs concurrents ne pouvaient franchir.

Hilti a fait quelque chose de similaire avec les outils de construction. Les chantiers perdent des milliers de dollars lorsqu'une perceuse tombe en panne et retarde les travaux. Hilti a donc cessé de vendre des perceuses.

Maintenant, ils vendent temps de fonctionnement garanti. Les entrepreneurs paient mensuellement pour une flotte d'outils. Si quelque chose casse, Hilti le remplace immédiatement.

La conversation avec le client est passée du “ prix par perceuse ” au “ coût des temps d'arrêt ”. Hilti a ainsi généré une valeur nettement supérieure tout en concluant des contrats à long terme.

Modèles économiques numériques

Le modèle freemium fonctionne mieux lorsque les coûts de distribution sont faibles et que votre rentabilité unitaire reste viable à grande échelle, même si les coûts liés au contenu et aux licences peuvent augmenter avec l'utilisation.

Offrez gratuitement la version de base. Faites payer les fonctionnalités premium. Spotify le fait parfaitement. Les utilisateurs gratuits ont accès à la musique avec des publicités. Ils deviennent également un canal de marketing viral.

Verrouillage crée des coûts de transition qui piègent les clients dans votre écosystème. Apple maîtrise parfaitement cette technique. Achetez un iPhone, puis un Mac, puis un iPad. Vos photos sont désormais synchronisées sur tous vos appareils.

L'intégration étroite de l'écosystème, les services partagés et la commodité engendrent de réels coûts de transition. Votre famille partage un compte iCloud. Le quitter signifie perdre toute cette intégration.

Vous avez trop investi pour changer. Et ce n'est pas un hasard. C'est voulu.

Marchés bifaces relier deux groupes de clients et tirer profit de la transaction. Airbnb ne possède pas d'hôtels. Uber ne possède pas de voitures. Ils facilitent simplement la mise en relation et prélèvent une commission.

Plus il y a d'hôtes qui rejoignent Airbnb, plus le site devient intéressant pour les voyageurs. Plus il y a de voyageurs qui s'inscrivent, plus les hôtes sont nombreux à vouloir publier leur annonce. Effets de réseau créer un fossé.

Modèles d'économie circulaire

Transformer les déchets en argent transforme les déchets en revenus. Freitag fabrique des sacs de créateurs à partir de vieilles bâches de camion. La symbiose industrielle permet à la chaleur résiduelle d'une usine d'alimenter une autre usine.

Il ne s'agit pas seulement de marketing écologique. C'est un avantage financier légitime lorsque les matières premières sont gratuites. Produit en tant que service réduit l'intensité matérielle en maximisant l'utilisation des actifs.

Philips est propriétaire des luminaires de l'aéroport Schiphol d'Amsterdam. L'aéroport paie pour la lumière (mesurée en lux), et non pour les ampoules.

Cela incite Philips à fabriquer des luminaires qui durent des décennies. Ils sont conçus pour être faciles à réparer et à remplacer de manière modulaire. C'est le contraire de l'obsolescence programmée.

Philips gagne plus d'argent lorsqu'il fabrique des produits qui n'ont jamais besoin d'être remplacés.

Patagonia gère une plateforme de revente d'équipements d'occasion. IKEA rachète les anciens meubles. Ces entreprises réalisent plusieurs fois des marges sur le même produit physique.

Et ils empêchent les clients d'acheter des alternatives moins chères chez les concurrents.

Le pari audacieux d'Adobe (et la courbe en J qui a failli causer sa perte)

Au début des années 2010, Adobe a atteint un plafond de croissance. Photoshop et Illustrator étaient les standards de l'industrie. Mais ils se vendaient à $1,800+ sous forme de logiciel en boîte.

Ce prix élevé a favorisé le piratage. Il a exclu les amateurs et les petits studios. Les revenus ont atteint un pic tous les 18 mois lors de la sortie, puis ont chuté entre les versions.

En mai 2013, Adobe a fait passer Creative Suite à un modèle basé sur un abonnement et a fixé le prix de Creative Cloud à environ $50/mois sur un plan annuel.

Wall Street a paniqué. Les revenus ont immédiatement chuté. Un client qui payait auparavant $1 800 à l'avance ne payait plus que $50. Le cours de l'action Adobe a chuté, les analystes prédisant une catastrophe.

Le directeur financier Mark Garrett a dû informer les investisseurs sur le phénomène de la courbe en J. Les revenus diminuent à court terme. Puis ils se redressent. Ensuite, ils augmentent de manière exponentielle à mesure que les abonnements se multiplient.

Adobe a introduit de nouveaux indicateurs.

Revenus annuels récurrents (ARR) Les ventes d'unités ont remplacé la base installée. Les utilisateurs actifs mensuels ont remplacé la base installée. Ils mesuraient une activité complètement différente.

Le pari a été gagnant. Les revenus sont devenus prévisibles. La baisse des prix a considérablement élargi le marché. Le piratage a diminué, car le logiciel nécessitait une validation dans le cloud.

Aujourd'hui, la capitalisation boursière d'Adobe a connu une croissance exponentielle. Les mêmes produits, proposés selon un modèle différent, ont permis de créer une valeur totalement nouvelle.

Comment procéder concrètement (un plan en quatre étapes)

Transformer votre modèle d'affaires n'est pas une décision unique. C'est un processus structuré qui passe de la compréhension de votre situation actuelle à l'expérimentation de nouvelles approches dans le monde réel.

Voici la feuille de route qui fonctionne :

Phase 1 : Lancement

Cartographiez votre modèle d'affaires actuel à l'aide du cadre Canvas ou St. Gallen.

Mener une “Analyse ” death ground ». Quelles forces externes (réglementation, technologie, concurrents) menacent votre modèle actuel ?

Définissez votre niveau d'ambition. Optimisez-vous votre cœur de métier ou développez-vous un nouveau moteur de croissance ?

Phase 2 : Idéation

Sélectionner 6 à 8 motifs provenant de secteurs complètement différents du vôtre.

Si vous fabriquez des machines, demandez “Comment fonctionnerions-nous en tant qu'entreprise freemium ?” Forcez-vous à sortir des normes de l'industrie.

Recherchez des analogies. “ Nous voulons être le Netflix des manuels scolaires ” ou “ l'Uber de la plomberie ”. Ces comparaisons suscitent de nouvelles réflexions.

Phase 3 : Intégration

Vérifier cohérence interne. Si vous passez à un modèle d'abonnement, serez-vous capable de survivre à la courbe en J ? Disposez-vous de réserves de trésorerie pour faire face à la baisse de revenus ?

Vérifier cohérence externe. Cela résout-il mieux un problème réel des clients que les autres solutions ?

Identifiez les lacunes en matière de compétences. Quelles nouvelles compétences (analyse de données, équipes chargées de la réussite client) devez-vous recruter ou développer ?

Phase 4 : Mise en œuvre

Commencez par un Modèle d'entreprise viable minimum. Testez d'abord votre hypothèse la plus risquée. En général, c'est “Les clients vont-ils vraiment payer ?“

Lancement sur un marché pilote. Limiter les risques géographiques ou sectoriels. Utiliser les boucles de rétroaction pour affiner le produit avant de le commercialiser à l'échelle mondiale.

Surmonter le système immunitaire interne

Votre plus grand obstacle n'est pas la concurrence. C'est votre système immunitaire de sa propre organisation attaquer tout ce qui est inconnu.

La plupart des transformations de modèles économiques échouent non pas parce que le nouveau modèle est imparfait, mais parce que l'organisation existante le rejette.

Le système actuel est conçu pour protéger ce qui fonctionne aujourd'hui, et non pour explorer ce qui pourrait fonctionner demain. Trois stratégies peuvent permettre de surmonter cette résistance :

1. Séparation structurelle : Créer une unité indépendante avec son propre compte de résultat qui rend compte directement au PDG.
2. Réajustement des mesures incitatives : Passer d'une compensation basée sur des indicateurs de volume (unités vendues) à une compensation basée sur des indicateurs de valeur (valeur vie client, taux de désabonnement)
3. Cannibalisation stratégique : Ciblez initialement différents segments de clientèle, concevez des offres complémentaires et acceptez que les perturbations soient inévitables.

La séparation structurelle est essentielle. Les cadres intermédiaires tueront toute nouvelle initiative qui menace leurs activités existantes.

Vous ne pouvez pas mener à bien une transformation des services tout en rémunérant les équipes commerciales en fonction du volume des ventes. Les incitations doivent correspondre au modèle.

Acceptez la réalité de la cannibalisation. Si votre nouveau modèle est supérieur, cela finira par nuire à l'ancienne activité. Mieux vaut prendre en main cette transition plutôt que de la laisser à un concurrent.

Comme l'a dit Clayton Christensen, “ Si nous ne nous cannibalisons pas nous-mêmes, quelqu'un d'autre le fera. ”

Le choix stratégique à venir

Les caractéristiques d'un produit sont faciles à copier. Un modèle commercial intégré à votre culture et à vos relations avec la clientèle crée un fossé que vos concurrents ne peuvent franchir.

De Hilti à Adobe, les entreprises qui dominent leur secteur ne se sont pas contentées de créer de meilleurs produits. Elles ont mis au point de meilleures formules pour générer des profits.

Accept Mission fournit l'infrastructure nécessaire pour gérer cette transformation de manière systématique :

• Lancez des campagnes ciblées pour recueillir des idées au sein de votre organisation.
• Utilisez un système de notation basé sur l'IA pour évaluer les nouveaux concepts de modèles commerciaux par rapport à des critères stratégiques.
• Construisez des entonnoirs d'innovation qui font passer les idées de la validation à la mise en œuvre.
• Suivez l'avancement du projet, le retour sur investissement et l'adéquation stratégique grâce à des tableaux de bord en temps réel.
• Mobilisez vos équipes grâce à la gamification et aux outils collaboratifs.
• Intégrez-le de manière transparente à vos systèmes d'entreprise existants.

Accept Mission transforme les cadres théoriques abordés dans cet article en processus pratiques.

Au lieu de feuilles de calcul éparpillées et d'interminables chaînes d'e-mails, vous disposez d'une plateforme unique où l'innovation en matière de modèles commerciaux se fait de manière systématique.

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