Los tres horizontes del crecimiento: un modelo sencillo para una cartera compleja

He aquí una paradoja que destruye a la mayoría de las empresas. Las prácticas de gestión que te hacen rentable hoy en día son a menudo los mismos sistemas que te impiden ver el futuro.

Kodak inventó la cámara digital en 1975. Eran los propietarios de la patente. Vieron venir el futuro. Pero su negocio de películas era demasiado rentable como para arriesgarse, así que enterraron el invento.

Décadas más tarde, Kodak se acogió al Capítulo 11 de la ley de quiebras en enero de 2012.

No se trata de estupidez. Refleja el clásico El dilema del innovador a las que se enfrentan los operadores tradicionales. Cuando tu actividad principal es imprimir dinero, cualquier idea nueva parece insignificante, arriesgada e ineficaz.

A finales de la década de 1990, Los consultores de McKinsey expresaron el marco de los Tres Horizontes en La alquimia del crecimiento como una forma de pensar en equilibrar el negocio actual con las fuentes de crecimiento futuras.

Querían encontrar el “código genético” del éxito a largo plazo. Lo que descubrieron se convirtió en el marco de los Tres Horizontes del Crecimiento.

No se trata solo de otra herramienta de planificación. Es un manual de supervivencia. Te muestra cómo gestionar los beneficios actuales mientras construyes el negocio del mañana y exploras el futuro, todo al mismo tiempo.

La mayoría de las empresas fracasan porque intentan gestionarlo todo con las mismas reglas.

¿Qué significan realmente los tres horizontes (y por qué el tiempo no es lo importante)?

El mayor error que comete la gente con este marco es pensar que se trata de tiempo. El horizonte 1 es este año, el horizonte 2 es dentro de tres años y el horizonte 3 es dentro de diez años. Incorrecto.

Los horizontes son aproximadamente incertidumbre, no calendarios. Se trata de cómo gestionar diferentes tipos de negocios en diferentes etapas de desarrollo.

A continuación se muestra una comparación entre los tres horizontes:

Horizonte 1: Tu fuente de ingresos (defender y ampliar)

Este es su negocio principal. Es lo que le permite pagar las facturas hoy en día. Es lo que la gente piensa cuando oye el nombre de su empresa.

El enfoque aquí es excelencia operativa. Reducir costes, mejorar los márgenes, optimizar la cadena de suministro. Aprovechar al máximo la eficiencia del modelo actual.

El éxito significa alcanzar tus objetivos y evitar errores. La mentalidad es gerencial y la métricas son los beneficios, el retorno de la inversión y la eficiencia.

La trampa es dejar que este pensamiento lo domine todo. Cuando juzgas cada idea con los estándares del Horizonte 1, matas el futuro.

Horizon 2: El puente (Construir y escalar)

Horizon 2 es el término medio. Estos son emergente oportunidades que muestran tracción pero que aún no son totalmente rentables.

Piensa en la adquisición agresiva de clientes, la expansión geográfica o las nuevas líneas de productos. Estás construyendo rápidamente y quemando dinero para ganar cuota de mercado.

Aquí está la diferencia fundamental:

H2 menos frente a H2 plus. H2 menos innovaciones solo extender la vida del antiguo sistema. Están intentando arreglar el pasado. H2 más innovaciones, en realidad. construya El puente hacia un nuevo futuro.

Amazon Prime es un ejemplo perfecto de H2.

Cuando se lanzó, los gastos de envío superaban los ingresos por suscripción. Era un riesgo financiero enorme. Pero fidelizó a los clientes y transformó Amazon de una tienda a una herramienta útil para el estilo de vida.

Horizonte 3: Tus opciones para el futuro (Aprende y descubre)

Horizon 3 aún no es un negocio. Es una opción. Se trata de proyectos de investigación, programas piloto y experimentos.

El objetivo no es obtener beneficios. Es aprendizaje validado. Estás tratando de reducir la incertidumbre sobre el futuro, no de generar ingresos hoy.

La mayoría de los proyectos H3 fracasarán. Esa es la cuestión. Fracasa rápido y barato. encontrar las pocas ideas que merecen la pena ampliar a H2.

Amazon Web Services comenzó como un experimento H3. Amazon era un minorista. Construir una infraestructura en la nube para otras empresas no tenía sentido.

Pero Jeff Bezos dejó que creciera. de manera independiente. Hoy en día, AWS aporta una parte desproporcionada de los ingresos operativos de Amazon en relación con sus ingresos.

El error fatal: gestionar los tres de la misma manera

Preguntar por el retorno de la inversión en un proyecto Horizon 3 es como juzgar el valor de un bebé por su salario actual. Pero las empresas lo hacen constantemente, y eso acaba con su futuro.

Esto es lo que pasa.

Un ejecutivo pregunta: “¿Cuál es el rendimiento de este experimento H3?”La respuesta es cero o negativo porque aún no hay ingresos. Proyecto cancelado. Futuro asesinado.

La organización tiene un sistema inmunológico diseñado para proteger Horizon 1. Cuando aparece algo nuevo que es pequeño, arriesgado e ineficaz, los anticuerpos atacan.

El departamento financiero lo rechaza porque no se ajusta a la plantilla presupuestaria. El departamento jurídico señala el riesgo. El departamento de operaciones dice que incumple las normas.

El pensamiento lineal empeora las cosas.

Los líderes dicen: “Primero arreglamos el núcleo, luego crecemos, luego innovamos..”. Esta secuencia garantiza la obsolescencia. Cuando tu núcleo muestra grietas, ya es demasiado tarde para empezar a explorar.

La solución es gestión concurrente. Ejecutar los tres horizontes. simultáneamente. H1 paga las facturas de hoy, mientras que H2 asegura la cuota de mercado de mañana y H3 identifica la estrategia de supervivencia para la próxima década.

Se necesitan diferentes métricas para diferentes horizontes. H1 se evalúa en función de los beneficios. H2 se evalúa en función de la tasa de crecimiento. H3 se evalúa en función de rendimiento del aprendizaje.

El rendimiento del aprendizaje pregunta:

¿Hemos reducido la incertidumbre?Si gastas $50 000 en un prototipo y descubres que a los clientes no les gusta, la contabilidad tradicional lo considera una pérdida de $50 000.

Contabilidad de la innovación lo considera un éxito. Acabas de evitar desperdiciar $5 millones sobre el lanzamiento completo de un producto que nadie quería.

La regla del 70-20-10 (y cuándo romperla)

Una regla general que se suele citar en la gestión de carteras de innovación es una 70/20/10 dividido entre iniciativas básicas, adyacentes y transformacionales

Siete de cada diez dólares mantienen el motor en marcha. Dos dólares para proyectos emergentes. Un dólar para financiación de experimentación pura.

Esto no es una ley universal. Es un punto de partida. La proporción adecuada depende de tu situación.

• Startups tecnológicas podría parecerse más a un 50/40/10. Necesitan un crecimiento agresivo en el segundo semestre para sobrevivir. Utilidades heredadas podría parecer 90/9/1. Su actividad principal requiere un capital enorme y genera ingresos estables.
• Modo crisis lo cambia todo. Un periódico en 2005 que se enfrentaba a la irrupción de Internet no podía seguir con un 70/20/10. Necesitaba algo más parecido a un 40/40/20 para sobrevivir al colapso de su negocio principal.

Así es como cambia la proporción en función de tu situación:

Aquí viene lo complicado. Aunque H3 solo recibe 101 TP5T del presupuesto, a menudo necesita 30-40% de la atención del director general.

Los proyectos H3 son frágiles. Amenazan el statu quo. Violan las políticas de la empresa. Sin una protección ejecutiva activa, el sistema inmunológico H1 los destruye.

La proporción de dólares (70/20/10) no debe coincidir con la proporción de tiempo ejecutivo. El director general debe proteger los experimentos H3 de los gerentes H1 que intentan recortarlos para cumplir los objetivos trimestrales.

Cómo implementar esto realmente (sin otro taller fallido)

La mayoría de los marcos conceptuales mueren en PowerPoint. Se convierten en otra presentación de consultoría que acumula polvo. A continuación, te explicamos cómo hacer realidad los Tres Horizontes.

Comience con una conversación sincera

Haz un mapa de tu cartera actual. Sé brutalmente honesto. ¿Qué porcentaje de tus recursos se destina realmente a cada horizonte?

La mayoría de los equipos de liderazgo descubren algo como esto: 90% a H1, 8% a H2, 2% a H3. Algunos no tienen literalmente nada en H3, salvo vaguedades como “estrategia de IA” sin proyectos concretos.

Este desequilibrio visual es tu llamada de atención. Una cartera de proyectos H3 vacía significa que no tienes opciones cuando el mercado cambia. Pide a tu equipo que identifique equipaje frente a equipaje:

• El equipaje es lo que hay que dejar atrás: procesos obsoletos, sistemas ineficientes, productos en decadencia.
• El equipaje es lo que quieres llevar contigo: la confianza en la marca, las relaciones con los clientes, las capacidades fundamentales.

A continuación, haz la pregunta decisiva: “Si hoy se creara una startup con el objetivo específico de destruir nuestra empresa, ¿qué harían?”Probablemente ese sea el H3 que te falta.

Establecer diferentes métricas para diferentes horizontes

Deja de pedir el retorno de la inversión en todo. Crea un sistema de contabilidad de la innovación separado de la cuenta de resultados tradicional.

Métricas de Horizon 1: Beneficio operativo, margen bruto, ratios de eficiencia, índices de defectos. ¿Hemos cumplido el presupuesto?

Métricas de Horizon 2: Tasa de crecimiento de los ingresos, coste de adquisición de clientes, ingresos mensuales recurrentes, ganancias de cuota de mercado. ¿Estamos creciendo lo suficientemente rápido?

Métricas de Horizon 3: Velocidad de aprendizaje, hipótesis validadas, reducción del riesgo por dólar gastado, puntuaciones de adecuación entre el problema y la solución. ¿Hemos aprendido lo suficiente como para continuar o debemos detenernos?

Esto requiere disciplina.

Cuando un equipo H3 presente resultados, no preguntes por los ingresos. Pregunta por el aprendizaje validado. ¿Qué has descubierto? ¿Qué riesgos has eliminado?

Proteger H3 del sistema inmunitario de H1

Esta es la incómoda verdad: sin el respaldo de la dirección, tus gerentes H1 sacrificarán los proyectos H3 para alcanzar sus objetivos trimestrales.

No es malicioso. Es racional.. Se les evalúa por el cumplimiento de objetivos. Un experimento H3 que “desperdicia” el presupuesto pone en peligro su bonificación.

Establecer un Junta de Crecimiento Separado de su comité ejecutivo. Reúnase trimestralmente. Su mandato es el equilibrio de la cartera, no las operaciones.

La agenda es sencilla:

• Revisar la distribución de recursos. ¿Estamos manteniendo nuestra asignación objetivo?
• Tomar decisiones sobre los experimentos H3. Cancelar, cambiar de rumbo, perseverar o pasar a H2.
• Proteja H3 de la apropiación indebida de H1. Si los gerentes de H1 están saqueando los presupuestos de H3, intervenga.

Utilizar diferentes estructuras de incentivos para los líderes H3. Considerar capital fantasma para emprendedores internos.

Si el experimento tiene éxito, permítales obtener un porcentaje del valor que generan. Esto les permite involucrarse en el proyecto sin tener que abandonar la empresa.

Crea roles de “traductor”. Se trata de personas que hablan tanto el idioma H1 (eficiencia, beneficios) como el idioma H3 (aprendizaje, opciones). Son un puente entre las dos culturas.

Empieza poco a poco. Elige un experimento H3 para este trimestre. Protégelo. Fináncialo adecuadamente. Mídelo de forma diferente. Demuestra a la organización que puede sobrevivir e incluso prosperar.

El imperativo ambidiestro

El verdadero enemigo de tu futuro no es perturbación externa. Es la eficiencia interna la que te optimiza hasta la obsolescencia.

La solución es una paradoja: mantener lo antiguo mientras se construye lo nuevo, creando múltiples opciones para cuando el mercado cambie.

Aceptar misión crea embudos separados para cada horizonte, de modo que los experimentos H3 no se vean frustrados por los estándares H1.

Así es como la plataforma admite la gestión ambidiestra:

• Embudos personalizados con etapas de control – Crear diferentes flujos de trabajo para la optimización de H1, el escalado de H2 y la exploración de H3.
• Criterios de puntuación basados en inteligencia artificial – Establecer diferentes métricas de evaluación para cada horizonte, de modo que las ideas se evalúen adecuadamente.
• Visualización de la cartera – Vea toda su cartera de innovación de un vistazo y detecte al instante las deficiencias en la asignación de recursos.
• Campañas de ideas – Lanzar misiones específicas para recopilar por separado experimentos H3, ideas de crecimiento H2 o mejoras H1.
• Integración de la gestión de proyectos – Desarrollar ideas desde H3 a H2 y H1 con un seguimiento completo y responsabilidad.
• Cuadros de mando en tiempo real – Supervisa el estado de cada horizonte e identifica cuándo tu cartera de proyectos futuros está vacía.

Tu Growth Board obtiene datos en tiempo real que muestran dónde van realmente los recursos en comparación con dónde deben ir. Se acabaron las hojas de cálculo para intentar gestionar tres tipos diferentes de innovación con el mismo proceso de aprobación.

¿Listo para dejar de esperar el futuro y empezar a construirlo?

Reserve hoy mismo una demostración con Accept Mission y vea cómo las organizaciones líderes gestionan su cartera de innovación en los tres horizontes.

Le mostraremos exactamente cómo configurar embudos separados, configurar métricas específicas para cada horizonte y proteger sus experimentos H3 de su sistema inmunológico H1.