La organización ambidiestra: cómo gestionar el negocio actual mientras se construye el del futuro

En las últimas décadas, la permanencia media de las empresas en el S&P 500 ha disminuido considerablemente, y muchos análisis la sitúan actualmente entre 15 y 20 años.

Aquí está la parte desconcertante:

Las empresas que fracasan no son Pequeñas empresas emergentes sin recursos. Son gigantes con grandes recursos económicos, empleados brillantes y marcas poderosas.

Entonces, ¿por qué fracasan las empresas exitosas cuando cambia su entorno? La respuesta se encuentra en lo que los investigadores denominan el “síndrome del éxito”.”

Las mismas estructuras, culturas y procesos que diseñan el éxito en un mercado estable se convierten en los artífices del fracaso cuando las cosas cambian.

Tus sistemas de eficiencia se vuelven rígidos. Tus procesos probados se convierten en sagrados. Tu fórmula ganadora se convierte en una prisión.

La solución es la organización ambidiestra. Este marco permite a las empresas gestionar simultáneamente dos objetivos contradictorios:

Aprovechar el negocio actual (eficiencia, control, mejora incremental) mientras se exploran las oportunidades del futuro (experimentación, descubrimiento, innovación radical).

La mayoría de las empresas no se pueden hacer ambas cosas. Se centran en uno y fracasan en el otro. Pero las empresas que dominan ambos crean una ventaja competitiva sostenida.

El desafío fundamental: exploración frente a explotación

Todas las organizaciones se enfrentan a una tensión fundamental. Es necesario perfeccionar lo que funciona hoy mientras se busca lo que funcionará mañana.

Estas dos actividades entran en conflicto directo entre sí. Un dólar gastado en I+D para una tecnología especulativa no puede gastarse también en comercializar su producto estrella.

Cómo se manifiesta la explotación

Explotación significa perfeccionamiento de las capacidades existentes. Te centras en la ejecución, la eficiencia y los rendimientos predecibles.

Sus objetivos son los clientes actuales y los mercados existentes. Está optimizando lo que ya sabe que funciona.

Las métricas son claras:

• Márgenes de beneficio
• Aumento de la productividad
• Reducción de costes
• Velocidad operativa

Puedes medir el éxito de este trimestre.

Las empresas, naturalmente tendencia a la explotación. Los bucles de retroalimentación son inmediatos y las recompensas son visibles. Cuando se optimiza una cadena de suministro, el impacto se refleja en los resultados del trimestre siguiente.

Pero esto crea una trampa. Te especializas cada vez más en tu ámbito actual. Eliminas la variabilidad necesaria para la adaptación futura.

Cómo es la exploración

La exploración implica búsqueda, variación y asunción de riesgos. Estás experimentando con nuevas tecnologías y entrando en mercados desconocidos.

El enfoque se desplaza hacia las oportunidades emergentes. Te diriges a los no consumidores y desarrollas capacidades que no actualmente tienen.

Las métricas cambian por completo. Se mide:

• Hitos
• Tasas de aprendizaje
• Potencial de crecimiento futuro

El ROI suele ser negativo en los primeros años.

La exploración requiere un tolerancia al fracaso. Necesitas velocidad, flexibilidad y libertad experimentar. “Fracasar rápidamente”sustituye a “cero defectos”.”

Los beneficios son lejanos e inciertos. La mayoría de los experimentos fracasarán. Pero los pocos que tengan éxito pueden redefinir todo su negocio.

El conflicto fundamental

He aquí por qué la mayoría de las empresas fracasan en ambos aspectos: Las alineaciones organizativas necesarias para la explotación y la exploración son completamente opuestas.

• Una cultura que celebra la eficiencia Six Sigma (cero defectos) es hostil al prototipado rápido y al aprendizaje a partir del fracaso.
• Una estructura jerárquica que permite el control acaba con la autonomía necesaria para la innovación.

Los recursos son finitos. La atención de la dirección es finita. Sin una intervención deliberada, el lado de la explotación siempre gana.

Estas son las diferencias clave entre explotación y exploración:

La solución ambidiestra: la estructura importa

La mayoría de los diseños organizativos fracasar en la innovación. O bien estrangulan las nuevas ideas con burocracia o las privan de recursos.

La respuesta no es elegir entre eficiencia e innovación. Es diseñar una estructura que permite ambos simultáneamente.

Los cuatro diseños organizativos para la innovación

Las empresas suelen probar uno de estos cuatro enfoques.

En la práctica, tres Los enfoques organizativos comunes suelen tener dificultades con la innovación disruptiva, ya sea porque la actividad principal eclipsa el esfuerzo o porque el nuevo trabajo queda aislado.

1. Integración funcional

Usted asigna la innovación a departamentos existentes. El departamento de I+D se encarga de la investigación, el departamento de marketing se encarga del posicionamiento y el departamento de fabricación se encarga de la producción.

Esto funciona para mejoras graduales. Pero ideas radicales mueren en el espacio en blanco entre funciones. Cada departamento protege su territorio y rechaza todo lo que no encaja en sus procesos existentes.

2. Equipos multifuncionales

Usted crea equipos de proyecto con miembros de diferentes departamentos. Estos colaboran entre sí sin dejar de cumplir con sus responsabilidades funcionales.

El problema es lealtad dividida. Miembros del equipo priorizar su trabajo “real” por encima del proyecto de innovación. Cuando llegan las revisiones trimestrales, el negocio principal siempre gana.

3. Spin-outs completos

Usted crea un entidad jurídicamente independiente para perseguir la innovación. Independencia total, libertad completa de la cultura heredada.

Pero se pierde toda la sinergia.

Con las escisiones totales, existe un riesgo real de perder la integración y el apalancamiento, a menos que se estructure deliberadamente el acceso a la marca, el capital y la distribución de la empresa matriz.

La empresa matriz no puede aprender de la escisión. Es solo otra apuesta de capital riesgo.

4. El diseño ambidiestro

Tú creas unidades estructuralmente independientes con diferentes alineaciones para la exploración y la explotación. Pero las integra estrechamente en el nivel de alta dirección.

Este es uno de los diseños organizativos más eficaces y consistentes para innovación revolucionaria, ya que protege el trabajo exploratorio del negocio principal al tiempo que mantiene la integración de alto nivel.

Pero aún así puede acceder a los activos de los padres.

El motor de la integración: el papel fundamental del liderazgo

La separación estructural resuelve un problema, pero crea otro. ¿Cómo se evita que la organización se fracture en dos bandos hostiles?

La respuesta es la equipo directivo superior. Se convierten en la capa de integración que mantiene todo unido.

Lo que realmente hacen los líderes ambidiestros

El equipo directivo tiene cuatro responsabilidades fundamentales. En primer lugar, ellos formular una visión común que abarca tanto las unidades básicas como las exploratorias.

Esta visión actúa como pegamento.

En Ciba Vision, el eslogan “Ojos sanos para toda la vida” dio sentido a ambas unidades. El núcleo rentable no solo generaba dinero, sino que financiaba el futuro de la atención oftalmológica.

Segundo, ellos proteger la unidad exploratoria de los anticuerpos corporativos. El negocio principal siempre intentará acabar con la nueva empresa para ahorrar costes.

Los altos dirigentes deben protegerla activamente.

En tercer lugar, ellos gestionar la asignación de recursos. Esto es políticamente polémico. Se está sacando dinero y talento de un negocio maduro y rentable para invertirlo en un experimento que genera pérdidas.

Cuarto, ellos gestionar la disonancia cognitiva. Los líderes deben cambiar constantemente de contexto. Por la mañana se debate sobre la eficiencia operativa (actividad principal) y por la tarde sobre la estrategia especulativa (exploración).

La investigación demuestra que los equipos sénior con mayor integración social manejan esto mejor. La confianza y la comunicación son esenciales. Sin ellas, el equipo se fragmenta en facciones.

El modelo de liderazgo LEASH en acción

Bajo el liderazgo de Satya Nadella, Microsoft popularizó una cultura de “aprenderlo todo” en lugar de una de “saberlo todo”.

Por esa misma época, Microsoft se alejó de la controvertida sistema de clasificación por rangos, lo que había reforzado la competencia interna.

Escucha: Nadella dedicó tiempo a hablar con ingenieros y clientes para comprender el cambio hacia la computación en la nube. Se involucró profundamente tanto en la realidad del mercado como en la cultura interna.

Empatizar: Reconoció la frustración de los empleados con el sistema burocrático de “clasificación por rangos”. Se identificó con las necesidades tanto del negocio principal de Windows como del emergente equipo de Azure.

Alinear: Cambió la misión de “Un PC en cada escritorio” (centrada en el producto) a “Empoderar a cada persona y organización” (centrada en la plataforma). Esta visión abarcaba tanto los negocios antiguos como los nuevos.

Soporte: Invirtió mucho en Azure, incluso cuando competía con el lucrativo negocio de Windows Server. Proporcionó recursos y cobertura aérea a las unidades de exploración.

Hambre: Instituyó la “mentalidad de crecimiento” como pilar cultural. Esto fomentó la asunción de riesgos y el aprendizaje a partir del fracaso en toda la organización.

¿El resultado?

Microsoft mantuvo su rentabilidad básica mientras se convertía en líder en computación en la nube. Nadella gestionó el negocio actual mientras construía el del futuro.

El poder oculto de los sistemas de incentivos

He aquí un modo de fallo habitual.

Si incentivas al líder de una unidad exploratoria basándote en los beneficios trimestrales, esa unidad nunca asumirá los riesgos necesarios.

Los gerentes explotadores deben ser recompensados por eficiencia operativa y mejora de los márgenes. Los directivos exploratorios deben ser recompensados por los hitos alcanzados y la validación del mercado.

Pero aquí está la parte crítica:

El equipo directivo debe estar compuesto por incentivado en el rendimiento global de la empresa. Si al director del negocio principal solo se le paga en función de los beneficios de su unidad, lógicamente se negará a compartir recursos.

Cuando se vincula la remuneración al éxito de toda la organización, la colaboración se vuelve racional. El interés propio coincide con el interés de la organización.

Evidencia del mundo real: historias de éxito y fracaso

La teoría ha sido probada por empresas reales. Algunas dominaron la ambidexteridad y prosperaron. Otras fracasaron y desaparecieron.

Éxito: la reinvención de Ciba Vision

A principios de la década de 1990, Ciba Vision era un fabricante de lentes de contacto rentable pero estancado. Se encontraba por detrás de los líderes del mercado, Johnson & Johnson y Bausch & Lomb.

El presidente Glenn Bradley reconoció que el negocio principal de las lentes convencionales estaba entrando en declive. El crecimiento futuro requería innovaciones radicales como las lentes desechables diarias y las lentes de uso prolongado.

Bradley implementó un diseño clásico ambidiestro.

Canceló proyectos incrementales en el núcleo para liberar recursos. A continuación, estableció unidades autónomas para proyectos innovadores.

Estas unidades estaban físicamente separadas de la sede central. Tenían sus propias cuentas de resultados y contrataban a su propio personal con diferentes competencias.

La visión “Ojos sanos para toda la vida” evitó una guerra civil. Los empleados del negocio principal no eran solo “la máquina de hacer dinero”. Estaban financiando el futuro de la atención oftalmológica.

¿El resultado?

Las ventas se triplicaron, pasando de $300 millones a más de 1 billón de TP6T1 en diez años. Lanzaron con éxito nuevos productos, fueron pioneros en la fabricación de bajo coste e incluso crearon una empresa farmacéutica valorada en mil millones de dólares.

Fracaso: la exploración sin perseverancia de Kodak

He aquí un mito común: Kodak fracasó porque no sabía nada sobre la fotografía digital..

¿La verdad? Un ingeniero de Kodak inventó la cámara digital en 1975. La dirección conocía perfectamente esta tecnología.

El fallo fue organizativo. Kodak ponía en marcha iniciativas digitales, pero las retiraba repetidamente para volver a centrarse en su actividad principal cuando no lograban igualar la rentabilidad de la película fotográfica.

Su cultura estaba dominada por ingenieros químicos y un modelo de negocio de “maquinilla y cuchillas”. La fotografía digital ofrecía márgenes más bajos y requería conocimientos de ingeniería eléctrica.

Compárese esto con Fujifilm.

También se enfrentaron a la desaparición del cine. Pero demostraron “persistencia en la exploración”. Utilizaron sus conocimientos químicos para dar un giro hacia los cosméticos y los productos farmacéuticos.

Los conocimientos de Fujifilm sobre el colágeno y el control de la oxidación se transfirieron al cuidado de la piel antienvejecimiento. Se comprometieron con la exploración a través del “valle de la muerte” cuando estaban perdiendo dinero.

Kodak siguió retrocediendo. Fujifilm persistió. Esa es la diferencia entre la quiebra y la supervivencia.

Hacer que funcione: pasos prácticos para la implementación

Para crear una organización ambidiestra se requiere diseño deliberado. Aquí hay un marco basado en lo que realmente funciona:

Paso 1: Diagnostique su tipo de innovación

No todas las innovaciones requieren ambidexteridad estructural. Empieza por evaluar lo que intentas conseguir.

¿Es esto incremental o discontinuo? Si utiliza competencias existentes y atiende a clientes actuales, puede utilizar equipos funcionales o multifuncionales.

Si requiere nuevas competencias y se dirige a nuevos clientes, necesitas separación estructural. La innovación revolucionaria muere en el negocio principal.

Paso 2: Crear separación estructural

Dale a la unidad exploratoria un aspecto real. independencia. Esto significa separación física si es posible, pero definitivamente separación organizativa.

La unidad necesita su propia cuenta de resultados. Necesita contratar a su propio personal con diferentes habilidades. Necesita libertad para establecer su propia cultura y procesos.

Defina límites claros. Especifique qué puede decidir la unidad de forma independiente (contratación, métricas, operaciones diarias) y en qué aspectos debe ajustarse a las normas corporativas (aspectos legales, integridad de la marca, ética).

Seleccione al líder adecuado. Necesita a alguien que se sienta cómodo con la ambigüedad y el riesgo. A menudo se trata de una persona ajena a la empresa o de un miembro “rebelde” de la misma que se ha sentido frustrado por la burocracia corporativa.

Paso 3: Crear los mecanismos de integración

El equipo superior debe reunirse con frecuencia para gestionar la interfaz. En las primeras etapas, es habitual celebrar reuniones semanales o quincenales.

Crear estructuras de incentivos compartidas. Vincular la remuneración de los ejecutivos al rendimiento global de la empresa, no solo al de las unidades individuales.

Identificar puntos de influencia específicos. ¿A qué activos del núcleo puede acceder la unidad exploratoria? ¿Capacidad de fabricación? ¿Canales de venta? ¿Datos de clientes?

Cree acuerdos de nivel de servicio para estos activos. La unidad exploratoria debe ser tratada como un cliente valioso, no como una molestia que pide favores.

Paso 4: Comprométete con el largo plazo

Prepárense para el “valle de la muerte”. La unidad exploratoria perderá dinero durante años. El negocio principal se quejará enérgicamente.

Proporcionar cobertura aérea. El líder sénior debe proteger a la unidad de la presión de mostrar beneficios trimestrales. Aquí es donde fracasan la mayoría de las empresas.

Mida con métricas adecuadas. No juzgue la unidad exploratoria según los estándares empresariales básicos. Utilice hitos, validación de mercado y velocidad de aprendizaje.

La persistencia marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Kodak empezó y luego se detuvo. Fujifilm persistió. Esa es la lección.

El único camino sostenible hacia adelante

Las empresas que se centran únicamente en la explotación quedan obsoletas cuando la tecnología cambia.

Las empresas que se centran únicamente en la exploración queman dinero antes de encontrar tracción. La diferencia entre la renovación y el fracaso es un diseño organizativo consciente.

Accept Mission proporciona la infraestructura necesaria para gestionar tanto la explotación como la exploración en un sistema integrado. Así es como Accept Mission le ayuda a desarrollar y mantener la ambidexteridad organizativa:

• Embudos de innovación separados – Crear flujos de trabajo diferenciados para las mejoras incrementales (explotación) y las innovaciones radicales (exploración), cada uno con las etapas y métricas adecuadas.
• Criterios de puntuación personalizados – Definir diferentes criterios de evaluación para cada embudo, de modo que las ideas empresariales fundamentales no se juzguen según criterios innovadores y viceversa.
• Creador de campañas estratégicas – Lanzar misiones específicas para corrientes de innovación concretas, ya sea recopilando mejoras de eficiencia de las operaciones o ideas innovadoras de I+D.
• Visibilidad de la cartera – Realice un seguimiento simultáneo de los proyectos de explotación y exploración con paneles de control en tiempo real que muestran el rendimiento agregado.
• Inteligencia artificial – Utilizar herramientas de inteligencia artificial para clasificar automáticamente las ideas en la corriente de innovación adecuada en función del perfil de riesgo, los requisitos de recursos y la adecuación estratégica.
• Gestión flexible de proyectos – Convertir las ideas seleccionadas en proyectos con un seguimiento que respete los diferentes plazos y métricas de éxito de cada tipo de innovación.

La plataforma no te obliga a elegir entre eficiencia e innovación.

Le ayuda a gestionar ambos simultáneamente con la separación estructural y la integración de alto nivel que, según demuestran las investigaciones, funciona.

Reserve hoy mismo una demostración con Accept Mission para ver cómo las organizaciones líderes están utilizando la plataforma para equilibrar los negocios de hoy con las oportunidades del mañana.

Nuestro equipo le mostrará cómo configurar embudos personalizados, modelos de puntuación y flujos de trabajo que se adapten a su reto específico de ambidexteridad.