Más allá del producto: el potencial sin explotar de la innovación en los modelos de negocio

Has creado una trampa para ratones mejorada. Tu producto es más rápido, más barato y más fiable que cualquier otro del mercado. Entonces, ¿por qué no estás ganando?

Esta es la incómoda verdad:

La superioridad del producto ya no garantiza el éxito empresarial. En la economía digital actual, las características se copian en meses en lugar de años.

Los competidores realizan ingeniería inversa de sus innovaciones antes de que haya recuperado los costes de I+D.

Innovación del modelo de negocio es donde el ventaja competitiva real Se esconde. No se trata de lo que vendes. Se trata de cómo lo vendes, quién lo paga y cómo captas valor a lo largo del tiempo.

¿Qué significa realmente la innovación en los modelos de negocio?

La mayoría de los ejecutivos piensan innovación significa mejores funciones o un rendimiento más rápido. Pero eso es solo mitad la ecuación.

La verdadera oportunidad es rediseñar cómo crear y capturar valor.

Descifrando la jerga

La innovación del modelo de negocio suena a jerga de consultores. Pero el concepto es sencillo. Está cambiando. cómo se gana dinero, no solo lo que vendes. Piensa en Hilti.

Se expandieron a Gestión de flotas, un modelo de herramienta como servicio en el que los clientes pagan una cuota mensual por el uso de la herramienta, además del servicio y las reparaciones.

Las mismas herramientas, un negocio completamente diferente.

La clave está en comprender dos ideas distintas:

1. Creación de valor
2. Captura de valor

La creación de valor es el beneficio que obtiene tu cliente. La captura de valor es el dinero que ganas al ofrecer ese beneficio. Estas dos cosas no siempre coinciden.

Y ese desajuste puede acabar con tu negocio.

Los cuatro cuadrantes de la salud empresarial

Todas las empresas se encuentran en una de estas cuatro posiciones. Aquí es donde usted podría estar:

El cuadrante Pesadilla es más común de lo que crees. Startups con millones de usuarios y cero ingresos. Empresas tradicionales con productos excelentes pero precios comoditizados.

Pasarse a The Ideal significa rediseñar su fórmula de ganancias.

Adobe hizo esto cuando pasó de la venta única de software a las suscripciones mensuales. Las mismas herramientas creativas, pero una máquina de hacer dinero radicalmente diferente.

Dos marcos prácticos para reinventar tu negocio

No se puede rediseñar lo que no puedes ver con claridad. Estos dos marcos te ofrecen una forma estructurada de descomponer tu negocio actual y diseñar algo mejor.

A continuación se indica cuándo utilizar cada uno:

1. El triángulo mágico de San Galo

El Navegador de Modelos de Negocio de St. Gallen le ofrece un forma estructurada para pensar en el cambio. Divide tu negocio en cuatro preguntas:

1. ¿Quién? ¿A qué clientes atiende?
2. ¿Qué? ¿Qué problema les estás resolviendo?
3. ¿Cómo? ¿Cómo se crea y se ofrece esa solución?
4. ¿Valor? ¿Cómo se generan ingresos y se gestionan los costes?

Aquí está la idea revolucionaria:

Los modelos de negocio “innovadores” 90% no son nuevos. Son recombinaciones de 55 patrones existentes. Nespresso no inventó el modelo de la maquinilla y la cuchilla.

Simplemente aplicaron el patrón centenario de Gillette a las máquinas de café.

Esto significa que no es necesario que inventar Cualquier cosa. Hay que robar con inteligencia. Observe los patrones de otras industrias y aplíquelos a la suya.

2. El modelo de negocio Canvas

El Business Model Canvas adopta un enfoque diferente. Traza un mapa de tu negocio. a lo largo de nueve bloques de construcción.

Los nueve bloques abarcan:

• Segmentos de clientes y relaciones
• Propuestas de valor y canales de distribución
• Fuentes de ingresos y estructura de costes
• Recursos, actividades y colaboraciones clave

El lienzo funciona mejor para la visualización. Hace que todo tu equipo vea la misma imagen. Puedes trazar tu estado actual en un lienzo y tu estado futuro en otro.

Utiliza St. Gallen cuando necesites nuevas ideas. Utiliza Canvas cuando necesites diseñar y probar esas ideas. Son complementario, no compitiendo.

Patrones probados que realmente funcionan

La teoría es útil. Pero los ejemplos reales te muestran lo que es posible.

Estos son los patrones que impulsan las transformaciones empresariales más exitosas en la actualidad.

De vender productos a vender resultados

Rolls-Royce transformó la industria aeroespacial con un simple cambio. En lugar de vender motores a reacción, venden “energía por hora”.”

Las aerolíneas pagan una tarifa fija por cada hora que funciona el motor. Rolls-Royce es propietaria del motor y se encarga de todo el mantenimiento. Si se avería, la aerolínea deja de pagar y Rolls-Royce asume el coste de la reparación.

Esto cambió por completo la estructura de incentivos.

Rolls-Royce ahora obtiene beneficios de la fabricación de motores que nunca fallar. Realizaron una gran inversión en sensores y mantenimiento predictivo. Construyeron una barrera de datos que sus competidores no pudieron superar.

Hilti hizo algo similar con las herramientas de construcción. Las obras pierden miles de dólares cuando se rompe un taladro y se retrasa el trabajo. Por eso, Hilti dejó de vender taladros.

Ahora venden tiempo de actividad garantizado. Los contratistas pagan mensualmente por una flota de herramientas. Si algo se rompe, Hilti lo reemplaza inmediatamente.

La conversación con el cliente pasó de centrarse en el “precio por taladro” al “coste del tiempo de inactividad”. Hilti obtuvo un valor significativamente mayor al tiempo que cerró contratos a largo plazo.

Patrones de la economía digital

El modelo freemium funciona mejor cuando los costes de distribución son bajos y la economía unitaria sigue siendo viable a gran escala, aunque los costes de contenido/licencias puedan aumentar con el uso.

Ofrece la versión básica de forma gratuita. Cobra por las funciones premium. Spotify lo hace a la perfección. Los usuarios gratuitos obtienen música con anuncios. También se convierten en un canal de marketing viral.

Bloqueo crea costes de cambio que atrapan a los clientes en su ecosistema. Apple ha dominado esta técnica. Compra un iPhone, luego un Mac, luego un iPad. Ahora tus fotos se sincronizan entre todos los dispositivos.

La estrecha integración del ecosistema, los servicios compartidos y la comodidad generan costes de cambio reales. Tu familia comparte una cuenta de iCloud. Abandonarla significa perder toda esa integración.

Has invertido demasiado como para cambiar. Y eso no es casualidad. Es a propósito.

Mercados bilaterales Conecta a dos grupos de clientes y obtén valor de la transacción. Airbnb no es propietaria de hoteles. Uber no es propietaria de coches. Solo facilitan el encuentro y se llevan una parte.

Cuantos más anfitriones se unan a Airbnb, más valioso será para los huéspedes. Cuantos más huéspedes se unan, más anfitriones querrán anunciar sus alojamientos. Efectos de red crear un foso.

Modelos de economía circular

Basura por dinero convierte los residuos en ingresos. Freitag fabrica bolsos de diseño a partir de lonas viejas de camiones. La simbiosis industrial permite que el calor residual de una fábrica alimente a otra fábrica.

No se trata solo de marketing ecológico. Es una ventaja legítima en cuanto a costes cuando las materias primas son gratuitas. Producto como servicio reduce la intensidad de materiales mediante la maximización de la utilización de los activos.

Philips es propietaria de las luminarias del aeropuerto Schiphol de Ámsterdam. El aeropuerto paga por la luz (medida en lux), no por las bombillas.

Esto incentiva a Philips a fabricar luminarias que duren décadas. Las diseñan para que sean fáciles de reparar y modulares para su sustitución. Es lo contrario a la obsolescencia programada.

Philips gana más dinero cuando fabrica productos que nunca necesitan ser reemplazados.

Patagonia gestiona un mercado de reventa de equipamiento usado. IKEA recompra muebles viejos. Ambos obtienen margen varias veces con el mismo producto físico.

Y evitan que los clientes compren alternativas más baratas de la competencia.

El valiente salto de Adobe (y la curva J que casi los mata)

A principios de la década de 2010, Adobe se enfrentó a un techo de crecimiento. Photoshop e Illustrator eran estándares del sector. Pero se vendían por $1,800+ como software empaquetado.

Ese elevado precio fomentó la piratería. Excluyó a los aficionados y a los pequeños estudios. Los ingresos se disparaban cada 18 meses con el lanzamiento, y luego se desplomaban entre versiones.

En mayo de 2013, Adobe cambió Creative Suite a un modelo basado principalmente en suscripciones y fijó el precio de Creative Cloud en torno a $50/mes en un plan anual.

Wall Street entró en pánico. Los ingresos se desplomaron inmediatamente. Un cliente que solía pagar $1.800 por adelantado ahora pagaba $50. Las acciones de Adobe cayeron cuando los analistas predijeron un desastre.

El director financiero Mark Garrett tuvo que informar a los inversores sobre el Fenómeno de la curva J. Los ingresos a corto plazo caen. Luego se recuperan. Después crecen exponencialmente a medida que se acumulan las suscripciones.

Adobe introdujo nuevas métricas.

Ingresos recurrentes anuales (ARR) Las ventas de unidades sustituyeron a la base instalada. Los usuarios activos mensuales sustituyeron a la base instalada. Estaban midiendo un negocio completamente diferente.

La apuesta dio sus frutos. Los ingresos se volvieron predecibles. El precio más bajo expandió el mercado de forma masiva. La piratería disminuyó porque el software requería validación en la nube.

Hoy en día, la capitalización bursátil de Adobe ha crecido exponencialmente. Los mismos productos, ofrecidos a través de un modelo diferente, han generado un valor totalmente nuevo.

Cómo hacerlo realmente (una hoja de ruta en cuatro fases)

Transformando su modelo de negocio no es una decisión única. Es un proceso estructurado que pasa de comprender tu estado actual a probar nuevos enfoques en el mundo real.

Esta es la hoja de ruta que funciona:

Fase 1: Inicio

Traza un mapa de tu modelo de negocio actual utilizando el marco Canvas o St. Gallen.

Llevar a cabo una “Análisis del ”terreno mortal». ¿Qué fuerzas externas (regulación, tecnología, competidores) amenazan su modelo actual?

Define tu nivel de ambición. ¿Está optimizando el negocio principal o creando un nuevo motor de crecimiento?

Fase 2: Ideación

Seleccione 6-8 patrones de sectores completamente diferentes al suyo.

Si fabrica maquinaria, pregunte “¿Cómo operaríamos como negocio freemium?”Oblígate a pensar más allá de las normas del sector.

Busca analogías. “Queremos ser el Netflix de los libros de texto” o “el Uber de la fontanería”. Estas comparaciones dan lugar a nuevas ideas.

Fase 3: Integración

Comprobar consistencia interna. Si pasas a las suscripciones, ¿podrás sobrevivir a la curva J? ¿Tienes reservas de efectivo para el valle de ingresos?

Comprobar consistencia externa. ¿Esto resuelve un problema real del cliente mejor que otras alternativas?

Identifica las carencias en materia de capacidades. ¿Qué nuevas habilidades (análisis de datos, equipos de éxito del cliente) necesitas contratar o desarrollar?

Fase 4: Implementación

Comience con un Modelo de negocio mínimo viable. Prueba primero tu hipótesis más arriesgada. Normalmente es “¿Los clientes realmente pagarán?“

Lanzamiento en un mercado piloto. Contener el riesgo geográfico o de segmento. Utilizar bucles de retroalimentación para perfeccionar antes de ampliar a escala global.

Superando el sistema inmunológico interno

Tu mayor obstáculo no es la competencia. Es tu sistema inmunológico de la propia organización atacar cualquier cosa desconocida.

La mayoría de las transformaciones de modelos de negocio fracasan no porque el nuevo modelo sea defectuoso, sino porque la organización existente lo rechaza.

El sistema actual está diseñado para proteger lo que funciona hoy, no para explorar lo que podría funcionar mañana. Hay tres estrategias que pueden romper esta resistencia:

1. Separación estructural: Crear una unidad independiente con su propia cuenta de resultados que informe directamente al director general.
2. Reajuste de incentivos: Cambiar la compensación de las métricas de volumen (unidades vendidas) a las métricas de valor (valor del ciclo de vida del cliente, tasa de abandono).
3. Canibalización estratégica: Dirígete inicialmente a diferentes segmentos de clientes, diseña ofertas complementarias y acepta que la disrupción es inevitable.

La separación estructural es fundamental. Los mandos intermedios acabarán con las nuevas iniciativas que amenacen su negocio actual.

No se puede impulsar una transformación de los servicios mientras se paga a los equipos de ventas por el volumen de productos. Los incentivos deben coincidir con el modelo.

Acepta la realidad de la canibalización. Si tu nuevo modelo es superior, acabará devorando el negocio antiguo. Es mejor que seas tú quien controle esa transición en lugar de dejarla en manos de la competencia.

Como dijo Clayton Christensen, “Si no nos canibalizamos nosotros mismos, lo hará otra persona”.”

La elección estratégica que nos espera

Las características del producto son fáciles de copiar. Un modelo de negocio integrado en su cultura y en las relaciones con los clientes crea una barrera que los competidores no pueden superar.

Desde Hilti hasta Adobe, las empresas que dominan sus sectores no solo crearon mejores productos. Crearon mejores fórmulas para obtener beneficios.

Accept Mission proporciona la infraestructura necesaria para gestionar esta transformación de forma sistemática:

• Lanza campañas específicas para recopilar ideas en toda tu organización.
• Utiliza la puntuación basada en inteligencia artificial para evaluar nuevos conceptos de modelos de negocio según criterios estratégicos.
• Cree embudos de innovación que lleven las ideas desde la validación hasta la implementación.
• Realice un seguimiento del progreso del proyecto, el retorno de la inversión y la adecuación estratégica con paneles de control en tiempo real.
• Involucrar a los equipos mediante la gamificación y las herramientas colaborativas.
• Integrarse perfectamente con sus sistemas empresariales existentes.

Accept Mission convierte los marcos teóricos analizados en este artículo en flujos de trabajo prácticos.

En lugar de hojas de cálculo dispersas y cadenas de correos electrónicos interminables, obtienes una única plataforma donde la innovación del modelo de negocio se produce de forma sistemática.

¿Listo para ir más allá de la innovación de productos? Reserve una demostración hoy y descubre cómo Accept Mission puede ayudarte a crear un modelo de negocio que tus competidores no podrán copiar.