Os três horizontes do crescimento: um modelo simples para um portfólio complexo

Aqui está um paradoxo que destrói a maioria das empresas. As práticas de gestão que lhe trazem lucros hoje são, muitas vezes, os mesmos sistemas que o impedem de enxergar o amanhã.

A Kodak inventou a câmara digital em 1975. Eles detinham a patente. Eles viram o futuro a chegar. Mas o seu negócio de filmes era demasiado lucrativo para arriscar, então enterraram a invenção.

Décadas mais tarde, a Kodak entrou com um pedido de recuperação judicial em janeiro de 2012.

Não se trata de estupidez. Isso reflete o clássico O dilema do inovador enfrentados pelos operadores estabelecidos. Quando o seu negócio principal é imprimir dinheiro, todas as novas ideias parecem pequenas, arriscadas e ineficientes.

No final da década de 1990, Os consultores da McKinsey articularam a estrutura dos Três Horizontes em A Alquimia do Crescimento como uma forma de pensar em equilibrar os negócios atuais com fontes futuras de crescimento.

Eles queriam encontrar o “código genético” do sucesso a longo prazo. O que descobriram tornou-se a estrutura dos Três Horizontes de Crescimento.

Esta não é apenas mais uma ferramenta de planeamento. É um manual de sobrevivência. Mostra-lhe como gerir os lucros de hoje enquanto constrói o negócio de amanhã e explora o futuro, tudo ao mesmo tempo.

A maioria das empresas fracassa porque tenta gerir tudo com as mesmas regras.

O que os Três Horizontes realmente significam (e por que o tempo não é o ponto principal)

O maior erro que as pessoas cometem com essa estrutura é pensar que se trata de tempo. O Horizonte 1 é este ano, o Horizonte 2 é daqui a três anos, o Horizonte 3 é daqui a dez anos. Errado.

Os horizontes são sobre incerteza, não calendários. Trata-se de como gerir diferentes tipos de negócios em diferentes fases de desenvolvimento.

Veja como os três horizontes se comparam:

Horizonte 1: A sua fonte de rendimento (defender e expandir)

Este é o seu negócio principal. É ele que paga as contas hoje. É nele que as pessoas pensam quando ouvem o nome da sua empresa.

O foco aqui é excelência operacional. Reduza custos, melhore as margens, otimize a cadeia de abastecimento. Aproveite ao máximo a eficiência do modelo atual.

Sucesso significa atingir os seus objetivos e evitar erros. A mentalidade é gerencial e a métricas são lucro, ROI e eficiência.

A armadilha é deixar esse pensamento dominar tudo. Quando você julga todas as ideias com os padrões do Horizonte 1, você mata o futuro.

Horizon 2: A Ponte (Construir e Dimensionar)

O Horizon 2 é o meio-termo. Estes são emergente oportunidades que mostram tração, mas ainda não são totalmente lucrativas.

Pense em aquisição agressiva de clientes, expansão geográfica ou novas linhas de produtos. Está a construir rapidamente e a gastar dinheiro para conquistar quota de mercado.

Aqui está a distinção fundamental:

H2 menos versus H2 mais. Inovações H2 menos apenas estender a vida útil do sistema antigo. Estão a tentar consertar o passado. H2 mais inovações, na verdade construir a ponte para um novo futuro.

O Amazon Prime é um exemplo perfeito de H2.

Quando foi lançado, os custos de envio excediam a receita das assinaturas. Era um risco financeiro enorme. Mas conquistou clientes e transformou a Amazon de uma loja em um serviço essencial para o estilo de vida.

Horizonte 3: As suas opções para o futuro (Aprenda e descubra)

O Horizon 3 ainda não é um negócio. É uma opção. Trata-se de projetos de investigação, programas-piloto e experiências.

O objetivo não é o lucro. É aprendizagem validada. Você está a tentar reduzir a incerteza sobre o futuro, não gerar receita hoje.

A maioria dos projetos H3 irá falhar. Essa é a questão. Falhe rápido e barato para encontrar as poucas ideias que valem a pena expandir para o H2.

A Amazon Web Services começou como uma experiência H3. A Amazon era uma retalhista. Construir infraestrutura em nuvem para outras empresas não fazia sentido.

Mas Jeff Bezos deixou crescer de forma independente. Hoje, a AWS contribui com uma parte desproporcional da receita operacional da Amazon em relação à sua receita.

O erro fatal: gerir os três da mesma maneira

Perguntar pelo ROI de um projeto Horizon 3 é como julgar o valor de um bebé pelo seu salário atual. Mas as empresas fazem isso constantemente, e isso destrói o seu futuro.

Eis o que acontece.

Um executivo pergunta: “Qual é o retorno desta experiência H3?”A resposta é zero ou negativo porque ainda não há receitas. Projeto cancelado. Futuro assassinado.

A organização tem um sistema imunológico concebido para proteger o Horizon 1. Quando algo novo aparece que é pequeno, arriscado e ineficiente, os anticorpos atacam.

O departamento financeiro rejeita porque não se encaixa no modelo orçamental. O departamento jurídico alerta para o risco. O departamento operacional afirma que viola as normas.

O pensamento linear piora a situação.

Os líderes dizem: “Primeiro, corrigimos o núcleo, depois crescemos e, por fim, inovamos..” Essa sequência garante a obsolescência. Quando o seu núcleo começa a mostrar rachaduras, já é tarde demais para começar a explorar.

A solução é gestão simultânea. Execute os três horizontes simultaneamente. H1 paga as contas de hoje, enquanto H2 garante a quota de mercado de amanhã e H3 identifica a estratégia de sobrevivência para a próxima década.

São necessárias métricas diferentes para horizontes diferentes. H1 é avaliado com base no lucro. H2 é avaliado com base na taxa de crescimento. H3 é avaliado com base em retorno sobre o investimento em aprendizagem.

O retorno sobre o aprendizado questiona:

Reduzimos a incerteza?Se gastar $50.000 num protótipo e descobrir que os clientes não gostam, a contabilidade tradicional considera isso uma perda de $50.000.

Contabilidade da inovação considera isso um sucesso. Acabou de evitar desperdiçar $5 milhões num lançamento completo de um produto que ninguém queria.

A regra 70-20-10 (e quando quebrá-la)

Uma regra geral frequentemente citada na gestão de portfólios de inovação é a seguinte: 70/20/10 dividido entre iniciativas centrais, adjacentes e transformacionais

Sete em cada dez dólares mantêm o motor a funcionar. Dois dólares financiam empreendimentos emergentes. Um dólar financia a experimentação pura.

Esta não é uma lei universal. É um ponto de partida. A proporção certa depende da sua situação.

• Startups tecnológicas pode parecer mais com 50/40/10. Precisam de um crescimento agressivo no segundo semestre para sobreviver. Utilidades herdadas pode parecer 90/9/1. O seu negócio principal requer um capital avultado e gera um fluxo de caixa estável.
• Modo de crise muda tudo. Um jornal em 2005, enfrentando a disrupção da internet, não podia se ater ao modelo 70/20/10. Precisava de algo como 40/40/20 para sobreviver ao colapso do seu negócio principal.

Veja como a proporção muda de acordo com a sua situação:

Aqui está a parte complicada. Embora o H3 receba apenas 10% do orçamento, muitas vezes precisa de 30-40% da atenção do CEO.

Os projetos H3 são frágeis. Eles ameaçam o status quo. Eles violam as políticas da empresa. Sem proteção executiva ativa, o sistema imunológico H1 os elimina.

A proporção de dólares (70/20/10) não deve corresponder à proporção do tempo executivo. O CEO deve proteger as experiências H3 dos gestores H1 que tentam cortá-las para atingir as metas trimestrais.

Como implementar isso na prática (sem outro workshop fracassado)

A maioria das estruturas morre no PowerPoint. Elas tornam-se mais um conjunto de slides de consultoria a ganhar pó. Veja como tornar os Três Horizontes reais.

Comece com uma conversa honesta

Faça um mapa do seu portfólio atual. Seja brutalmente honesto. Que percentagem dos seus recursos realmente vai para cada horizonte?

A maioria das equipas de liderança descobre algo assim: 90% para H1, 8% para H2, 2% para H3. Alguns não têm literalmente nada em H3, exceto palavras-chave vagas como “estratégia de IA”, sem projetos concretos.

Este desequilíbrio visual é o seu chamada de despertar. Um pipeline H3 vazio significa que não tem opções quando o mercado muda. Peça à sua equipa para identificar bagagem versus bagagem:

• Bagagem é o que precisa deixar para trás: processos desatualizados, sistemas ineficientes, produtos em declínio.
• A bagagem é o que você deseja levar consigo: confiança na marca, relacionamentos com os clientes, competências essenciais.

Então faça a pergunta decisiva: “Se uma startup fosse lançada hoje com o objetivo específico de destruir a nossa empresa, o que ela criaria?”Provavelmente é o seu H3 que está a faltar.

Defina métricas diferentes para horizontes diferentes

Pare de perguntar pelo ROI em tudo. Crie um sistema de contabilidade da inovação separado do P&L tradicional.

Métricas do Horizon 1: Lucro operacional, margem bruta, índices de eficiência, taxas de defeitos. Atingimos o orçamento?

Métricas do Horizon 2: Taxa de crescimento da receita, custo de aquisição de clientes, receita mensal recorrente, ganhos de quota de mercado. Estamos a crescer rápido o suficiente?

Métricas do Horizon 3: Velocidade de aprendizagem, hipóteses validadas, risco reduzido por dólar gasto, pontuação de adequação entre problema e solução. Aprendemos o suficiente para continuar ou parar?

Isso requer disciplina.

Quando uma equipa H3 apresentar resultados, não pergunte sobre receitas. Pergunte sobre aprendizagens validadas. O que descobriu? Que riscos eliminou?

Proteja o H3 do sistema imunológico do H1

Aqui está a verdade incómoda: sem cobertura executiva, os seus gestores H1 irão eliminar os projetos H3 para atingir as suas metas trimestrais.

Não é malicioso. É racional.. Eles são avaliados pelo cumprimento de metas. Uma experiência H3 que “desperdiça” o orçamento ameaça o seu bónus.

Estabelecer um Conselho de Crescimento separado do seu comité executivo. Reúna-se trimestralmente. O seu mandato é o equilíbrio do portfólio, não as operações.

A agenda é simples:

• Revise a divisão de recursos. Estamos a manter a nossa alocação alvo?
• Tome decisões sobre as experiências H3. Cancele, mude de rumo, persista ou avance para H2.
• Proteja H3 da apropriação indevida por parte de H1. Se os gestores de H1 estiverem a invadir os orçamentos de H3, intervenha.

Use diferentes estruturas de incentivo para os líderes H3. Considere capital fantasma para empreendedores internos.

Deixe-os ganhar uma percentagem do valor que criarem se a experiência for bem-sucedida. Isso faz com que eles se envolvam no jogo sem precisar sair da empresa.

Crie funções de “tradutor”. Estas são pessoas que falam tanto a língua H1 (eficiência, lucro) como a língua H3 (aprendizagem, opções). Elas fazem a ponte entre as diferenças culturais.

Comece aos poucos. Escolha uma experiência H3 neste trimestre. Proteja-a. Financie-a adequadamente. Avalie-a de forma diferente. Mostre à organização que ela pode sobreviver e até prosperar.

O imperativo ambidestro

O verdadeiro inimigo do seu futuro não é perturbação externa. É a eficiência interna que o otimiza até à obsolescência.

A solução é um paradoxo: manter o antigo enquanto se constrói o novo, criando múltiplas opções para quando o mercado mudar.

Aceitar Missão cria funis separados para cada horizonte, para que as experiências H3 não sejam prejudicadas pelos padrões H1.

Veja como a plataforma oferece suporte à gestão ambidestra:

• Funis personalizados com etapas – Crie diferentes fluxos de trabalho para otimização H1, dimensionamento H2 e exploração H3.
• Critérios de pontuação baseados em IA – Defina métricas de avaliação diferentes para cada horizonte, para que as ideias sejam avaliadas adequadamente.
• Visualização do portfólio – Veja todo o seu portfólio de inovação num relance e identifique instantaneamente lacunas na alocação de recursos
• Campanhas de ideias – Lançar missões específicas para recolher experiências H3, ideias de crescimento H2 ou melhorias H1 separadamente
• Integração da gestão de projectos – Graduar ideias de H3 para H2 para H1 com acompanhamento completo e responsabilização
• Painéis de controlo em tempo real – Monitorize a saúde de cada horizonte e identifique quando o seu pipeline futuro estiver vazio

O seu Painel de Crescimento obtém dados em tempo real que mostram para onde os recursos realmente vão, em comparação com para onde devem ir. Chega de folhas de cálculo para tentar gerir três tipos diferentes de inovação com o mesmo processo de aprovação.

Pronto para deixar de esperar pelo futuro e começar a construí-lo?

Marque uma demonstração com a Accept Mission hoje mesmo e veja como as organizações líderes gerem o seu portfólio de inovação nos três horizontes.

Mostraremos exatamente como configurar funis separados, definir métricas específicas para cada horizonte e proteger as suas experiências H3 do seu sistema imunológico H1.