A organização ambidestra: como gerir os negócios de hoje enquanto constrói os de amanhã

Nas últimas décadas, o tempo médio de permanência das empresas no S&P 500 caiu drasticamente, com muitas análises estimando-o atualmente entre 15 e 20 anos.

Aqui está a parte intrigante:

As empresas que fracassam não são pequenas startups sem recursos. São gigantes com bolsos fundos, funcionários brilhantes e marcas poderosas.

Então, por que as empresas bem-sucedidas fracassam quando o seu ambiente muda? A resposta está no que os investigadores chamam de “Síndrome do Sucesso”.”

As mesmas estruturas, culturas e processos que conduzem ao sucesso num mercado estável tornam-se os arquitetos do fracasso quando as coisas mudam.

Os seus sistemas de eficiência tornam-se rígidos. Os seus processos comprovados tornam-se sagrados. A sua fórmula vencedora torna-se uma prisão.

A solução é a organização ambidestra. Essa estrutura permite que as empresas gerenciem simultaneamente dois objetivos contraditórios:

Explorar os negócios de hoje (eficiência, controlo, melhoria incremental) enquanto se exploram as oportunidades de amanhã (experimentação, descoberta, inovação radical).

A maioria das empresas não dá para fazer as duas coisas. Elas concentram-se numa coisa e falham na outra. Mas as empresas que dominam ambas criam uma vantagem competitiva sustentada.

O desafio central: exploração versus exploração

Todas as organizações enfrentam uma tensão fundamental. É preciso aperfeiçoar o que funciona hoje enquanto se procura o que funcionará amanhã.

Essas duas atividades entram em conflito direto uma com a outra. Um dólar gasto em P&D para uma tecnologia especulativa não pode ser gasto também no marketing do seu produto mais lucrativo.

Como é a exploração

Exploração significa aperfeiçoamento das capacidades existentes. Você está focado na execução, eficiência e retornos previsíveis.

Os seus alvos são os clientes atuais e os mercados existentes. Está a otimizar o que já sabe que funciona.

As métricas são claras:

• Margens de lucro
• Ganhos de produtividade
• Reduções de custos
• Velocidade operacional

Você pode medir o sucesso neste trimestre.

As empresas naturalmente tendência para a exploração. Os ciclos de feedback são imediatos e as recompensas são visíveis. Quando otimiza uma cadeia de abastecimento, vê o impacto nos resultados do trimestre seguinte.

Mas isso cria uma armadilha. Você se torna cada vez mais especializado na sua área atual. Você elimina a variabilidade necessária para a adaptação futura.

Como é a exploração

A exploração envolve pesquisa, variação e assumir riscos. Você está experimentando com novas tecnologias e entrando em mercados desconhecidos.

O foco muda para oportunidades emergentes. Você está a visar não consumidores e a desenvolver capacidades que não atualmente têm.

As métricas mudam completamente. Você mede:

• Marcos importantes
• Taxas de aprendizagem
• Potencial de crescimento futuro

O ROI é frequentemente negativo nos primeiros anos.

A exploração requer um tolerância ao fracasso. Você precisa velocidade, flexibilidade e liberdade para experimentar. “Falhe rapidamente” substitui “zero defeitos”.”

Os retornos são distantes e incertos. A maioria das experiências irá falhar. Mas as poucas que tiverem sucesso podem redefinir todo o seu negócio.

O conflito fundamental

Eis porque a maioria das empresas falha em ambos: Os alinhamentos organizacionais necessários para a exploração e a exploração são completamente opostos.

• Uma cultura que celebra a eficiência Six Sigma (zero defeitos) é hostil à prototipagem rápida e ao aprendizado com o fracasso.
• Uma estrutura hierárquica que permite o controlo mata a autonomia necessária para a inovação.

Os recursos são finitos. A atenção da administração é finita. Sem uma intervenção deliberada, o lado da exploração sempre vence.

Aqui estão as principais diferenças entre exploração e exploração:

A solução ambidestra: a estrutura é importante

A maioria dos projetos organizacionais fracassar na inovação. Eles ou estrangulam novas ideias com burocracia ou cortam os recursos necessários para elas.

A resposta não é escolher entre eficiência e inovação. É projetar uma estrutura que permite ambos simultaneamente.

Os quatro modelos organizacionais para a inovação

As empresas normalmente tentam uma das quatro abordagens.

Na prática, três As abordagens organizacionais comuns muitas vezes têm dificuldade em lidar com inovações revolucionárias, seja porque o negócio principal sobrepõe-se ao esforço ou porque o novo trabalho fica isolado.

1. Integração funcional

Atribui a inovação a departamentos existentes. A área de P&D lida com a pesquisa, a área de Marketing lida com o posicionamento e a área de Fabricação constrói o produto.

Isto funciona para melhorias incrementais. Mas ideias radicais morrem no espaço em branco entre funções. Cada departamento protege o seu território e rejeita tudo o que não se encaixa nos seus processos existentes.

2. Equipas multifuncionais

Cria equipas de projeto com membros de diferentes departamentos. Eles colaboram mantendo-se dentro das suas linhas de reporte funcionais.

O problema é lealdade dividida. Membros da equipa dar prioridade o seu trabalho “real” em detrimento do projeto de inovação. Quando chegam as revisões trimestrais, o negócio principal sai sempre vencedor.

3. Spin-outs completos

Cria um entidade juridicamente separada para buscar a inovação. Independência total, liberdade completa da cultura herdada.

Mas perde toda a sinergia.

Com cisões totais, existe um risco real de perder integração e alavancagem, a menos que o acesso à marca, ao capital e à distribuição da empresa-mãe seja deliberadamente estruturado.

A empresa-mãe não pode aprender com a cisão. É apenas mais uma aposta de capital de risco.

4. O design ambidestro

Você cria unidades estruturalmente independentes com diferentes alinhamentos para exploração e exploração. Mas você integra-os fortemente ao nível da liderança sénior.

Este é um dos modelos organizacionais mais consistentemente eficazes para inovação revolucionária, pois protege o trabalho exploratório do negócio principal, mantendo a integração ao nível sénior.

Mas ainda pode aceder aos bens dos pais.

O motor da integração: o papel fundamental da liderança

A separação estrutural resolve um problema. Mas cria outro. Como evitar que a organização se divida em dois campos hostis?

A resposta é o equipa de liderança sénior. Eles tornam-se a camada de integração que mantém tudo unido.

O que os líderes ambidestros realmente fazem

A equipa sénior tem quatro responsabilidades fundamentais. Primeiro, eles formular uma visão comum que abrange tanto as unidades centrais como as unidades exploratórias.

Essa visão funciona como cola.

Na Ciba Vision, o slogan “O lema ”Olhos saudáveis para toda a vida” deu sentido a ambas as unidades. O núcleo lucrativo não se limitava a gerar dinheiro. Estava a financiar o futuro dos cuidados oftalmológicos.

Segundo, eles proteger a unidade exploratória dos anticorpos corporativos. O negócio principal sempre tentará destruir o novo empreendimento para economizar custos.

Os líderes seniores devem protegê-la ativamente.

Terceiro, eles gerir a alocação de recursos. Isso é politicamente controverso. Você está tirando dinheiro e talentos de um negócio maduro e lucrativo e dando-os a um experimento que dá prejuízo.

Quarto, eles gerir a dissonância cognitiva. Os líderes devem mudar constantemente de contexto. Discutir a eficiência operacional pela manhã (núcleo) e a estratégia especulativa à tarde (exploração).

A investigação revela que as equipas seniores com maior integração social lidam com isso melhor. A confiança e a comunicação são essenciais. Sem elas, a equipa fragmenta-se em facções.

O Modelo de Liderança LEASH em ação

Sob a liderança de Satya Nadella, a Microsoft popularizou uma cultura de “aprender tudo” em vez de “saber tudo”.

Na mesma época, a Microsoft afastou-se da controversa sistema de classificação por hierarquia, o que reforçou a concorrência interna.

Ouça: Nadella passou algum tempo com engenheiros e clientes para compreender a mudança para a computação em nuvem. Ele envolveu-se profundamente tanto com a realidade do mercado como com a cultura interna.

Empatia: Ele reconheceu as frustrações dos funcionários com o sistema burocrático de “classificação por pilha”. Ele conectou-se com as necessidades das pessoas tanto no negócio principal do Windows quanto na equipe emergente do Azure.

Alinhar: Ele mudou a missão de “Um PC em cada secretária” (focada no produto) para “Capacitar todas as pessoas e organizações” (focada na plataforma). Essa visão abrangia tanto os negócios antigos quanto os novos.

Suporte: Ele investiu pesadamente no Azure, mesmo quando este competia com o lucrativo negócio do Windows Server. Ele forneceu recursos e cobertura aérea para as unidades de exploração.

Fome: Ele instituiu a “mentalidade de crescimento” como um pilar cultural. Isso incentivou a assunção de riscos e a aprendizagem com os fracassos em toda a organização.

O resultado?

A Microsoft manteve a sua rentabilidade básica ao mesmo tempo que se tornava líder em computação em nuvem. Nadella geria os negócios de hoje enquanto construía os de amanhã.

O poder oculto dos sistemas de incentivos

Aqui está um modo de falha comum.

Você incentiva o líder de uma unidade exploratória com base no lucro trimestral. Essa unidade nunca assumirá os riscos necessários.

Os gestores exploradores devem ser recompensados por eficiência operacional e melhoria das margens. Os gestores exploratórios devem ser recompensados pelos marcos alcançados e pela validação do mercado.

Mas aqui está a parte crítica:

A equipa sénior deve ser incentivado no desempenho agregado da empresa. Se o chefe do negócio principal for remunerado apenas com base no lucro da sua unidade, ele recusará racionalmente partilhar recursos.

Quando se vincula a remuneração ao sucesso de toda a organização, a colaboração torna-se racional. O interesse próprio está alinhado com o interesse organizacional.

Evidências do mundo real: histórias de sucesso e fracasso

A teoria é comprovada por empresas reais. Algumas dominaram a ambidestria e prosperaram. Outras falharam e desapareceram.

Sucesso: a reinvenção da Ciba Vision

No início da década de 1990, a Ciba Vision era uma fabricante de lentes de contacto lucrativa, mas estagnada. Ela ficava atrás das líderes de mercado Johnson & Johnson e Bausch & Lomb.

O presidente Glenn Bradley reconheceu que o negócio principal das lentes convencionais estava a entrar em declínio. O crescimento futuro exigia inovações radicais como lentes descartáveis diárias e lentes de uso prolongado.

Bradley implementou um design ambidestro clássico.

Ele cancelou projetos incrementais no núcleo para liberar recursos. Em seguida, criou unidades autónomas para projetos inovadores.

Essas unidades estavam fisicamente separadas da sede. Tinham os seus próprios resultados financeiros e contratavam os seus próprios funcionários com diferentes competências.

A visão “Olhos saudáveis para toda a vida” evitou uma guerra civil. Os funcionários do negócio principal não eram apenas “a máquina de fazer dinheiro”. Eles estavam a financiar o futuro dos cuidados oftalmológicos.

O resultado?

As vendas triplicaram de $300 milhões para mais de $1 bilhão em dez anos. Lançaram com sucesso novos produtos, foram pioneiros na fabricação de baixo custo e até criaram um negócio farmacêutico de mil milhões de dólares.

Fracasso: a exploração sem persistência da Kodak

Aqui está um mito comum: A Kodak falhou porque não sabia nada sobre fotografia digital..

A verdade? Um engenheiro da Kodak inventou a câmara digital em 1975. A administração estava plenamente ciente da tecnologia.

A falha foi organizacional. A Kodak iniciava iniciativas digitais, mas repetidamente as retirava do mercado quando elas não conseguiam igualar a rentabilidade dos filmes.

A sua cultura era dominada por engenheiros químicos e um modelo de negócio do tipo “lâmina e máquina de barbear”. A fotografia digital oferecia margens mais baixas e exigia competências em engenharia elétrica.

Compare isso com a Fujifilm.

Eles também enfrentaram o fim do cinema. Mas demonstraram “persistência na exploração”. Usaram os seus conhecimentos químicos para se dedicarem aos cosméticos e produtos farmacêuticos.

O conhecimento da Fujifilm sobre colagénio e controlo da oxidação foi transferido para os cuidados antienvelhecimento da pele. A empresa comprometeu-se com a exploração através do “vale da morte” quando estava a perder dinheiro.

A Kodak continuou a recuar. A Fujifilm persistiu. Essa é a diferença entre a falência e a sobrevivência.

Fazendo funcionar: etapas práticas de implementação

Construir uma organização ambidestra requer design deliberado. Aqui está uma estrutura baseada no que realmente funciona:

Passo 1: Diagnostique o seu tipo de inovação

Nem todas as inovações exigem ambidestria estrutural. Comece por avaliar o que pretende alcançar.

Isso é incremental ou descontínuo? Se utilizar competências existentes e atender clientes atuais, pode usar equipas funcionais ou multifuncionais.

Se isso requer novas competências e visa novos clientes, você precisa separação estrutural. A inovação revolucionária morre no negócio principal.

Passo 2: Criar separação estrutural

Dê à unidade exploratória real independência. Isto significa separação física se possível, mas definitivamente separação organizacional.

A unidade precisa de ter o seu próprio P&L. Precisa de contratar o seu próprio pessoal com diferentes competências. Precisa de liberdade para definir a sua própria cultura e processos.

Defina limites claros. Especifique o que a unidade pode decidir de forma independente (contratações, métricas, operações diárias) e onde deve alinhar-se com os padrões corporativos (jurídicos, integridade da marca, ética).

Selecione o líder certo. Precisa de alguém que se sinta confortável com ambiguidades e riscos. Muitas vezes, essa pessoa é alguém de fora ou um funcionário “dissidente” que se sente frustrado com a burocracia corporativa.

Etapa 3: Construir os mecanismos de integração

A equipa sénior deve encontrar-se com frequência para gerir a interface. Reuniões semanais ou quinzenais são comuns durante as fases iniciais.

Crie estruturas de incentivos partilhadas. Vincule a remuneração dos executivos ao desempenho agregado da empresa, e não apenas ao desempenho individual das unidades.

Identifique pontos de alavancagem específicos. A que ativos do núcleo a unidade exploratória pode aceder? Capacidade de produção? Canais de vendas? Dados de clientes?

Crie acordos de nível de serviço para esses ativos. A unidade exploratória deve ser tratada como um cliente valioso, não como um incómodo a pedir favores.

Passo 4: Comprometa-se com o longo prazo

Espere o “vale da morte”. A unidade exploratória perderá dinheiro durante anos. O negócio principal reclamará muito.

Forneça cobertura aérea. O líder sênior deve proteger a unidade da pressão para apresentar lucros trimestrais. É nesse ponto que a maioria das empresas falha.

Meça com métricas adequadas. Não avalie a unidade exploratória com base nos padrões do negócio principal. Use marcos, validação de mercado e velocidade de aprendizagem.

A persistência separa o sucesso do fracasso. A Kodak começou e desistiu. A Fujifilm persistiu. Essa é a lição.

O único caminho sustentável a seguir

As empresas que se concentram apenas na exploração tornam-se obsoletas quando a tecnologia muda.

As empresas que se concentram apenas na exploração gastam dinheiro antes de encontrar tração. A diferença entre renovação e fracasso é o design organizacional consciente.

O Accept Mission fornece a infraestrutura para gerir tanto a exploração como a exploração num sistema integrado. Veja como o Accept Mission ajuda a construir e manter a ambidestralidade organizacional:

• Funis de inovação separados – Criar fluxos de trabalho distintos para melhorias incrementais (exploração) e inovações radicais (exploração), cada um com etapas e métricas apropriadas.
• Critérios de pontuação personalizados – Defina critérios de avaliação diferentes para cada funil, para que as ideias centrais do negócio não sejam julgadas por padrões inovadores e vice-versa.
• Criador de campanhas estratégicas – Lançar missões direcionadas para fluxos de inovação específicos, seja recolhendo melhorias de eficiência das operações ou ideias inovadoras da área de P&D.
• Visibilidade do portfólio – Acompanhe projetos de exploração e exploração lado a lado com painéis em tempo real que mostram o desempenho agregado
• Informações baseadas em IA – Utilize ferramentas de IA para categorizar ideias automaticamente no fluxo de inovação correto com base no perfil de risco, requisitos de recursos e adequação estratégica.
• Gestão flexível de projetos – Converta as ideias selecionadas em projetos com acompanhamento que respeite os diferentes cronogramas e métricas de sucesso de cada tipo de inovação.

A plataforma não obriga a escolher entre eficiência e inovação.

Ajuda-o a gerir ambos simultaneamente com a separação estrutural e a integração de nível sénior que a investigação comprova funcionar.

Marque uma demonstração com a Accept Mission hoje mesmo para ver como as organizações líderes estão a usar a plataforma para equilibrar os negócios de hoje com as oportunidades de amanhã.

A nossa equipa irá mostrar-lhe como configurar funis personalizados, modelos de pontuação e fluxos de trabalho que correspondem ao seu desafio específico de ambidestria.