Além do produto: o potencial inexplorado da inovação do modelo de negócios

Você criou uma ratoeira melhor. O seu produto é mais rápido, mais barato e mais fiável do que qualquer outro no mercado. Então, porque não está a ganhar?

Aqui está a verdade incómoda:

A superioridade do produto já não garante o sucesso empresarial. Na economia digital atual, as funcionalidades são copiadas em meses, em vez de anos.

Os concorrentes fazem engenharia reversa das suas inovações antes que você recupere os custos de P&D.

Inovação do modelo de negócios é onde o vantagem competitiva real esconde. Não se trata do que você vende. Trata-se de como você vende, quem paga por isso e como você captura valor ao longo do tempo.

O que realmente significa inovação no modelo de negócios

A maioria dos executivos pensa inovação significa melhores funcionalidades ou desempenho mais rápido. Mas isso é apenas metade a equação.

A verdadeira oportunidade é redesenhar a forma como você criar e capturar valor.

Desvendando o jargão

A inovação do modelo de negócios parece algo que só consultores falariam. Mas o conceito é simples. É mudar. como ganhar dinheiro, não apenas o que vende. Pense na Hilti.

Eles expandiram-se para Gestão de frotas, um modelo de ferramenta como serviço em que os clientes pagam uma mensalidade pelo uso da ferramenta, além de serviços e reparos.

As mesmas ferramentas, um negócio completamente diferente.

O segredo está em compreender duas ideias distintas:

1. Criação de valor
2. Captura de valor

A criação de valor é o benefício que o seu cliente obtém. A captura de valor é o dinheiro que você ganha ao oferecer esse benefício. Essas duas coisas nem sempre coincidem.

E essa incompatibilidade pode acabar com o seu negócio.

Os quatro quadrantes da saúde empresarial

Todas as empresas se encontram numa de quatro posições. Aqui está onde pode estar:

O quadrante Pesadelo é mais comum do que você imagina. Startups com milhões de utilizadores e receita zero. Empresas tradicionais com ótimos produtos, mas preços comoditizados.

Mudar-se para o Ideal significa redesenhar a sua fórmula de lucro.

A Adobe fez isso quando mudou da venda única de software para assinaturas mensais. As mesmas ferramentas criativas, mas uma máquina de fazer dinheiro radicalmente diferente.

Duas estruturas práticas para reinventar o seu negócio

Não se pode redesenhar o que não consegue ver claramente. Estas duas estruturas oferecem uma forma estruturada de desconstruir o seu negócio atual e projetar algo melhor.

Veja quando usar cada um deles:

1. O Triângulo Mágico de St. Gallen

O St. Gallen Business Model Navigator oferece-lhe um forma estruturada para pensar sobre a mudança. Ele divide o seu negócio em quatro perguntas:

1. Quem? Que clientes está a atender?
2. O quê? Que problema está a resolver para eles?
3. Como? Como criar e fornecer essa solução?
4. Valor? Como gera receitas e gere custos?

Eis a ideia revolucionária:

90% de modelos de negócios “inovadores” não são novidade. Eles são recombinações de 55 padrões existentes. A Nespresso não inventou o modelo da lâmina e do barbeador.

Eles simplesmente aplicaram o padrão centenário da Gillette às máquinas de café.

Isso significa que não precisa de inventar qualquer coisa. É preciso roubar com inteligência. Observe os padrões de outros setores e aplique-os ao seu.

2. O Modelo de Negócio Canvas

O Business Model Canvas adota uma abordagem diferente. Ele mapeia o seu negócio em nove blocos de construção.

Os nove blocos abrangem:

• Segmentos e relações com os clientes
• Propostas de valor e canais de distribuição
• Fluxos de receitas e estrutura de custos
• Principais recursos, atividades e parcerias

O Canvas funciona melhor para visualização. Ele faz com que toda a sua equipa veja a mesma imagem. Pode mapear o seu estado atual num canvas e o seu estado futuro noutro.

Use St. Gallen quando precisar de novas ideias. Use o Canvas quando precisar projetar e testar essas ideias. Eles são complementar, sem competir.

Padrões comprovados que realmente funcionam

A teoria é útil. Mas exemplos reais mostram o que é possível.

Aqui estão os padrões que impulsionam as transformações empresariais mais bem-sucedidas atualmente.

De vender produtos a vender resultados

A Rolls-Royce transformou o setor aeroespacial com uma simples mudança. Em vez de vender motores a jato, eles vendem “energia por hora”.”

As companhias aéreas pagam uma taxa fixa por cada hora de funcionamento do motor. A Rolls-Royce é proprietária do motor e responsável por toda a manutenção. Se ele avariar, a companhia aérea deixa de pagar e a Rolls-Royce arca com os custos de reparação.

Isso mudou toda a estrutura de incentivos.

A Rolls-Royce agora lucra com a construção de motores que nunca falhar. Investiram fortemente em sensores e manutenção preditiva. Construíram uma barreira de dados que os concorrentes não conseguiam ultrapassar.

A Hilti fez algo semelhante com ferramentas de construção. Os locais de trabalho perdem milhares de dólares quando uma broca se parte e atrasa o trabalho. Por isso, a Hilti deixou de vender brocas.

Agora eles vendem tempo de atividade garantido. Os empreiteiros pagam mensalmente por uma frota de ferramentas. Se algo se partir, a Hilti substitui-o imediatamente.

A conversa com o cliente passou de “preço por perfuração” para “custo do tempo de inatividade”. A Hilti obteve um valor significativamente maior ao fechar contratos de longo prazo.

Padrões da economia digital

O modelo freemium funciona melhor quando os custos de distribuição são baixos e a economia unitária ainda funciona com escala, mesmo que os custos de conteúdo/licenciamento possam aumentar com o uso.

Ofereça a versão básica gratuitamente. Cobre pelas funcionalidades premium. O Spotify faz isso perfeitamente. Os utilizadores gratuitos obtêm música com anúncios. Eles também se tornam um canal de marketing viral.

Bloqueio cria custos de mudança que prendem os clientes no seu ecossistema. A Apple dominou isso. Compre um iPhone, depois um Mac, depois um iPad. Agora as suas fotos sincronizam-se entre os dispositivos.

A forte integração do ecossistema, os serviços partilhados e a conveniência criam custos reais de mudança. A sua família partilha uma conta iCloud. Sair significa perder toda essa integração.

Investiu demasiado para mudar. E isso não é um acidente. É propositado.

Mercados bilaterais conecte dois grupos de clientes e capture valor da transação. A Airbnb não possui hotéis. A Uber não possui carros. Elas apenas facilitam a conexão e ficam com uma parte dos lucros.

Quanto mais anfitriões aderirem ao Airbnb, mais valioso ele se torna para os hóspedes. Quanto mais hóspedes aderirem, mais anfitriões vão querer anunciar os seus alojamentos. Efeitos de rede criar um fosso.

Modelos de Economia Circular

Lixo em dinheiro transforma resíduos em receita. A Freitag fabrica bolsas de grife a partir de lonas velhas de caminhões. A simbiose industrial permite que o calor residual de uma fábrica alimente outra fábrica.

Isto não é apenas marketing ecológico. É uma vantagem de custo legítima quando as matérias-primas são gratuitas. Produto como serviço reduz a intensidade de materiais através da maximização da utilização dos ativos.

A Philips é proprietária das luminárias do Aeroporto Schiphol, em Amesterdão. O aeroporto paga pela luz (medida em lux), não pelas lâmpadas.

Isso incentiva a Philips a fabricar luminárias que duram décadas. Elas são projetadas para facilitar o reparo e a substituição modular. É o oposto da obsolescência programada.

A Philips ganha mais dinheiro quando fabrica produtos que nunca precisam de ser substituídos.

A Patagonia administra um mercado de revenda de equipamentos usados. A IKEA recompra móveis antigos. Elas obtêm margem de lucro sobre o mesmo produto físico várias vezes.

E impedem os clientes de comprar alternativas mais baratas dos concorrentes.

O salto corajoso da Adobe (e a curva J que quase a destruiu)

No início da década de 2010, a Adobe enfrentou um teto de crescimento. O Photoshop e o Illustrator eram padrões da indústria. Mas eles eram vendidos por $1,800+ como software em caixa.

Esse preço elevado alimentou a pirataria. Excluiu os entusiastas e os pequenos estúdios. A receita disparava a cada 18 meses, no lançamento, e depois despencava entre as versões.

Em maio de 2013, a Adobe mudou o Creative Suite para um modelo baseado em assinatura e fixou o preço do Creative Cloud em cerca de $50/mês num plano anual.

Wall Street entrou em pânico. A receita caiu imediatamente. Um cliente que costumava pagar $1.800 adiantado agora pagava $50. As ações da Adobe caíram, enquanto os analistas previam um desastre.

O diretor financeiro Mark Garrett teve de informar os investidores sobre o fenômeno da curva J. A receita cai no curto prazo. Depois, recupera. Em seguida, cresce exponencialmente à medida que as assinaturas se acumulam.

A Adobe introduziu novas métricas.

Receita recorrente anual (ARR) As vendas de unidades substituíram a base instalada. Os utilizadores ativos mensais substituíram a base instalada. Estavam a medir um negócio completamente diferente.

A aposta valeu a pena. A receita tornou-se previsível. O preço mais baixo expandiu o mercado de forma massiva. A pirataria diminuiu porque o software exigia validação na nuvem.

Hoje, a capitalização de mercado da Adobe cresceu exponencialmente. Os mesmos produtos, fornecidos através de um modelo diferente, revelaram um valor totalmente novo.

Como fazer isso na prática (um roteiro em quatro fases)

Transformando o seu modelo de negócio não é uma decisão única. É um processo estruturado que passa da compreensão do seu estado atual para a experimentação de novas abordagens no mundo real.

Aqui está o roteiro que funciona:

Fase 1: Iniciação

Mapeie o seu modelo de negócio atual utilizando o modelo Canvas ou St. Gallen.

Conduzir um “análise do ”terreno da morte». Que forças externas (regulamentação, tecnologia, concorrentes) ameaçam o seu modelo atual?

Defina o seu nível de ambição. Está a otimizar o negócio principal ou a construir um novo motor de crescimento?

Fase 2: Ideação

Selecionar 6-8 padrões de setores completamente diferentes do seu.

Se você fabrica máquinas, pergunte “Como operaríamos como um negócio freemium?” Force-se a pensar fora das normas da indústria.

Procure analogias. “Queremos ser a Netflix dos livros didáticos” ou “o Uber do encanamento”. Essas comparações estimulam novas ideias.

Fase 3: Integração

Verificar consistência interna. Se mudar para assinaturas, conseguirá sobreviver à curva J? Tem reservas de dinheiro para o vale de receitas?

Verificar consistência externa. Isso resolve um problema real do cliente melhor do que as alternativas?

Identifique as lacunas de capacidade. Que novas competências (análise de dados, equipas de sucesso do cliente) precisa de contratar ou desenvolver?

Fase 4: Implementação

Comece com um Modelo de Negócio Mínimo Viável. Teste primeiro a sua suposição mais arriscada. Normalmente, essa é “Os clientes realmente pagarão?“

Lançar num mercado piloto. Conter o risco geográfico ou de segmento. Utilizar ciclos de feedback para aperfeiçoar antes de expandir globalmente.

Superando o sistema imunológico interno

A sua maior barreira não é a concorrência. É a sua sistema imunológico da própria organização atacar qualquer coisa desconhecida.

A maioria das transformações de modelos de negócios falha não porque o novo modelo seja falho, mas porque a organização existente o rejeita.

O sistema atual foi concebido para proteger o que funciona hoje, não para explorar o que poderá funcionar amanhã. Três estratégias podem quebrar essa resistência:

1. Separação estrutural: Crie uma unidade independente com o seu próprio P&L que se reporte diretamente ao CEO.
2. Realinhamento de incentivos: Mudança da compensação de métricas de volume (unidades vendidas) para métricas de valor (valor da vida útil do cliente, taxa de rotatividade)
3. Canibalização estratégica: Inicialmente, vise diferentes segmentos de clientes, crie ofertas complementares e aceite que a disrupção é inevitável.

A separação estrutural é fundamental. A gerência média irá eliminar novas iniciativas que ameacem os seus negócios existentes.

Não é possível impulsionar uma transformação de serviços enquanto se paga às equipas de vendas pelo volume de produtos. Os incentivos precisam de corresponder ao modelo.

Aceite a realidade da canibalização. Se o seu novo modelo é superior, acabará por consumir o negócio antigo. É melhor controlar essa transição do que entregá-la a um concorrente.

Como disse Clayton Christensen, “Se não nos canibalizarmos, alguém o fará.”

A escolha estratégica que temos pela frente

As características do produto são fáceis de copiar. Um modelo de negócio integrado à sua cultura e às relações com os clientes cria uma barreira que os concorrentes não conseguem ultrapassar.

Da Hilti à Adobe, as empresas que dominam os seus setores não se limitaram a criar produtos melhores. Elas criaram fórmulas de lucro melhores.

A Accept Mission fornece a infraestrutura para gerir essa transformação de forma sistemática:

• Lance campanhas direcionadas para reunir ideias em toda a sua organização
• Use pontuação baseada em IA para avaliar novos conceitos de modelos de negócios em relação a critérios estratégicos
• Crie funis de inovação que levem as ideias da validação à implementação
• Acompanhe o progresso do projeto, o ROI e a adequação estratégica com painéis em tempo real
• Envolva as equipas através de gamificação e ferramentas colaborativas
• Integre-se perfeitamente aos seus sistemas empresariais existentes

O Accept Mission transforma os quadros teóricos discutidos neste artigo em fluxos de trabalho práticos.

Em vez de folhas de cálculo dispersas e intermináveis trocas de e-mails, obtém uma plataforma única onde a inovação do modelo de negócio ocorre de forma sistemática.

Pronto para ir além da inovação de produtos? Agende uma demonstração hoje e veja como a Accept Mission pode ajudá-lo a construir um modelo de negócio que os concorrentes não conseguem copiar.