De drie horizonten van groei: een eenvoudig model voor een complexe portefeuille

Hier is een paradox die de meeste bedrijven te gronde richt. De managementpraktijken die je vandaag winstgevend maken, zijn vaak precies dezelfde systemen die je blind maken voor morgen.

Kodak vond in 1975 de digitale camera uit. Ze hadden het patent in handen. Ze zagen de toekomst aankomen. Maar hun filmbusiness was te winstgevend om risico's te nemen, dus begroeven ze de uitvinding.

Tientallen jaren later vroeg Kodak in januari 2012 bescherming aan tegen faillissement onder Chapter 11.

Dit gaat niet over domheid. Het weerspiegelt het klassieke Het dilemma van de innovator waarmee gevestigde bedrijven worden geconfronteerd. Wanneer je kernactiviteit het drukken van geld is, lijkt elk nieuw idee klein, riskant en inefficiënt.

Aan het einde van de jaren negentig, McKinsey-consultants hebben duidelijk gemaakt het Three Horizons-raamwerk in De alchemie van groei als een manier om na te denken over het evenwicht tussen de huidige bedrijfsactiviteiten en toekomstige bronnen van groei.

Ze wilden de “genetische code” van langdurig succes vinden. Wat ze ontdekten, werd het raamwerk van de drie horizonten van groei.

Dit is niet zomaar een planningstool. Het is een overlevingshandleiding. Het laat u zien hoe u de winsten van vandaag kunt beheren en tegelijkertijd kunt bouwen aan de business van morgen en de toekomst kunt verkennen.

De meeste bedrijven mislukken omdat ze alles met dezelfde regels proberen te beheren.

Wat de drie horizonten eigenlijk betekenen (en waarom tijd niet het punt is)

De grootste fout die mensen maken met dit raamwerk is denken dat het gaat om tijd. Horizon 1 is dit jaar, Horizon 2 is over drie jaar, Horizon 3 is over tien jaar. Fout.

De horizonten zijn ongeveer onzekerheid, geen kalenders. Ze gaan over hoe je verschillende soorten bedrijven in verschillende ontwikkelingsstadia beheert.

Hier volgt een vergelijking van de drie horizonten:

Horizon 1: Uw melkkoe (verdedigen en uitbreiden)

Dit is je kernactiviteit. Hiermee betaal je vandaag de dag de rekeningen. Dit is waar mensen aan denken als ze de naam van je bedrijf horen.

De focus ligt hier op operationele uitmuntendheid. Kosten besparen, marges verbeteren, de toeleveringsketen optimaliseren. Haal alles uit het huidige model wat erin zit.

Succes betekent je doelstellingen halen en fouten vermijden. De mindset is managementgericht en de metriek zijn winst, ROI en efficiëntie.

De valkuil is dat deze manier van denken alles gaat domineren. Als je elk idee beoordeelt volgens Horizon 1-normen, dood je de toekomst.

Horizon 2: De brug (bouwen en schalen)

Horizon 2 is het midden. Dit zijn opkomend kansen die potentieel hebben, maar nog niet volledig winstgevend zijn.

Denk aan agressieve klantenwerving, geografische uitbreiding of nieuwe productlijnen. Je bouwt snel en geeft veel geld uit om marktaandeel te veroveren.

Hier is het cruciale verschil:

H2 min versus H2 plus. H2 minus innovaties alleen verlengen het oude systeem. Ze proberen het verleden te herstellen. H2 plus innovaties eigenlijk bouwen de brug naar een nieuwe toekomst.

Amazon Prime is een perfect voorbeeld van H2.

Toen het werd gelanceerd, waren de verzendkosten hoger dan de inkomsten uit abonnementen. Het was een enorm financieel risico. Maar het zorgde ervoor dat klanten bleven en transformeerde Amazon van een winkel naar een lifestyle-hulpmiddel.

Horizon 3: Je opties voor de toekomst (leren en ontdekken)

Horizon 3 is nog geen bedrijf. Het is een optie. Het gaat om onderzoeksprojecten, proefprogramma's en experimenten.

Het doel is niet winst. Het is gevalideerd leren. Je probeert de onzekerheid over de toekomst te verminderen, niet vandaag inkomsten te genereren.

De meeste H3-projecten zullen mislukken. Dat is het punt. Snel en goedkoop falen om de weinige ideeën te vinden die het waard zijn om op te schalen naar H2.

Amazon Web Services begon als een H3-experiment. Amazon was een detailhandelaar. Het had geen zin om cloudinfrastructuur voor andere bedrijven te bouwen.

Maar Jeff Bezos liet het groeien. onafhankelijk. Vandaag de dag draagt AWS een onevenredig groot deel bij aan de bedrijfsopbrengsten van Amazon in verhouding tot zijn omzet.

De fatale fout: alle drie op dezelfde manier beheren

Vragen naar het rendement op een Horizon 3-project is als het beoordelen van de waarde van een baby op basis van zijn huidige salaris. Maar bedrijven doen dit voortdurend, en dat is funest voor hun toekomst.

Dit is wat er gebeurt.

Een leidinggevende vraagt: “Wat is het rendement van dit H3-experiment?”Het antwoord is nul of negatief omdat er nog geen inkomsten zijn. Project stopgezet. Toekomst vermoord.

De organisatie heeft een immuunsysteem ontworpen om Horizon 1 te beschermen. Wanneer er iets nieuws verschijnt dat klein, riskant en inefficiënt is, vallen de antilichamen aan.

Financiën wijst het af omdat het niet past in het budgetsjabloon. Juridische zaken wijst op het risico. Operations zegt dat het in strijd is met de normen.

Lineair denken maakt het nog erger.

Leiders zeggen: “Eerst zorgen we voor een solide basis, daarna groeien we en vervolgens innoveren we..Deze volgorde garandeert veroudering. Op het moment dat je kern barsten vertoont, is het te laat om op ontdekkingstocht te gaan.

De oplossing is gelijktijdig beheer. Voer alle drie de horizonten uit. tegelijkertijd. H1 betaalt de rekeningen van vandaag, terwijl H2 het marktaandeel van morgen veiligstelt en H3 de overlevingsstrategie voor het komende decennium bepaalt.

Je hebt verschillende maatstaven nodig voor verschillende horizonten. H1 wordt beoordeeld op winst. H2 wordt beoordeeld op groeipercentage. H3 wordt beoordeeld op rendement op leren.

Het rendement op leren vraagt:

Hebben we de onzekerheid verminderd?Als u $50.000 uitgeeft aan een prototype en ontdekt dat klanten het niet waarderen, wordt dat in de traditionele boekhouding beschouwd als een verlies van $50.000.

Innovatie boekhouding noemt het een succes. Je hebt zojuist verspilling voorkomen. $5 miljoen bij een volledige productlancering die niemand wilde.

De 70-20-10-regel (en wanneer je deze kunt doorbreken)

Een veel geciteerde vuistregel in innovatieportefeuillebeheer is een 70/20/10 verdeeld over kern-, aangrenzende en transformationele initiatieven

Zeven van de tien dollar houden de motor draait. Twee dollar voor opkomende ondernemingen. Eén dollar voor puur experimenteren.

Dit is geen universele wet. Het is een uitgangspunt. De juiste verhouding hangt af van uw situatie.

• Tech-startups zou eerder 50/40/10 kunnen zijn. Ze hebben agressieve groei nodig in H2 om te overleven. Verouderde hulpprogramma's zou eruit kunnen zien als 90/9/1. Hun kernactiviteiten vereisen enorm veel kapitaal en genereren stabiele kasstromen.
• Crisis-modus verandert alles. Een krant die in 2005 te maken kreeg met de verstoring door internet, kon niet vasthouden aan 70/20/10. Ze hadden iets nodig als 40/40/20 om de ineenstorting van hun kernactiviteiten te overleven.

Hieronder ziet u hoe de verhouding verschuift op basis van uw situatie:

Hier komt het lastige gedeelte. Hoewel H3 slechts 10% van het budget krijgt, heeft het vaak behoefte aan 30-40% van de aandacht van de CEO.

H3-projecten zijn kwetsbaar. Ze vormen een bedreiging voor de status quo. Ze zijn in strijd met het bedrijfsbeleid. Zonder actieve bescherming door het management worden ze door het H1-immuunsysteem gedood.

De verhouding in dollars (70/20/10) mag niet overeenkomen met de verhouding in tijd van het management. De CEO moet H3-experimenten beschermen tegen H1-managers die deze willen schrappen om de kwartaaldoelstellingen te halen.

Hoe dit daadwerkelijk te implementeren (zonder weer een mislukte workshop)

De meeste frameworks sterven in PowerPoint. Ze worden weer een consultantpresentatie die stof ligt te verzamelen. Hier volgt hoe je de drie horizonten werkelijkheid kunt maken.

Begin met een openhartig gesprek

Breng uw huidige portefeuille in kaart. Wees eerlijk. Welk percentage van uw middelen gaat daadwerkelijk naar elke horizon?

De meeste managementteams ontdekken iets als dit: 90% naar H1, 8% naar H2, 2% naar H3. Sommigen hebben letterlijk niets in H3 behalve vage modewoorden als “AI-strategie” zonder concrete projecten.

Deze visuele onbalans is jouw wekker. Een lege H3-pijplijn betekent dat u geen opties hebt wanneer de markt verandert. Vraag uw team om te identificeren bagage versus ruimbagage:

• Bagage is wat je achter je moet laten: verouderde processen, inefficiënte systemen, producten die op hun retour zijn.
• Bagage is wat je mee wilt nemen: merkvertrouwen, klantrelaties, kerncompetenties.

Stel dan de cruciale vraag: “Als er vandaag een start-up zou worden opgericht met als specifiek doel ons bedrijf te vernietigen, wat zouden ze dan bouwen?”Dat is waarschijnlijk je ontbrekende H3.

Stel verschillende statistieken in voor verschillende horizonten

Stop met overal ROI voor te vragen. Creëer een innovatieboekhoudsysteem los van de traditionele winst- en verliesrekening.

Horizon 1-statistieken: Bedrijfswinst, brutomarge, efficiëntieverhoudingen, defectpercentages. Hebben we het budget gehaald?

Horizon 2-statistieken: Omzetgroei, kosten voor klantenwerving, maandelijkse terugkerende inkomsten, marktaandeelwinst. Groeien we snel genoeg?

Horizon 3-statistieken: Leersnelheid, gevalideerde hypothesen, verminderd risico per uitgegeven dollar, scores voor de geschiktheid van probleemoplossingen. Hebben we genoeg geleerd om door te gaan of te stoppen?

Dit vereist discipline.

Wanneer een H3-team resultaten presenteert, vraag dan niet naar de omzet. Vraag naar gevalideerde kennis. Wat heb je ontdekt? Welke risico's heb je weggenomen?

Bescherm H3 tegen het immuunsysteem van H1

Hier is de ongemakkelijke waarheid: zonder ondersteuning van het management zullen uw H1-managers H3-projecten stopzetten om hun kwartaalcijfers te halen.

Het is niet kwaadaardig. Het is rationeel.. Ze worden beoordeeld op het behalen van doelstellingen. Een H3-experiment dat budget “verspilt”, brengt hun bonus in gevaar.

Stel een Groeiboord los van uw uitvoerend comité. Kom elk kwartaal bijeen. Hun taak is het in evenwicht houden van de portefeuille, niet de bedrijfsvoering.

De agenda is eenvoudig:

• Bekijk de verdeling van de middelen. Blijven we bij onze beoogde toewijzing?
• Neem stage-gate-beslissingen over H3-experimenten. Stop, verander van koers, zet door of ga door naar H2.
• Bescherm H3 tegen poaching door H1. Als managers van H1 de budgetten van H3 plunderen, grijp dan in.

Gebruik verschillende stimuleringsstructuren voor H3-leiders. Overweeg fantoom aandelen voor interne ondernemers.

Laat hen een percentage van de waarde die zij creëren verdienen als het experiment slaagt. Dit geeft hen een belang in het spel zonder dat zij het bedrijf hoeven te verlaten.

Creëer “vertaler”-rollen. Dit zijn mensen die zowel de H1-taal (efficiëntie, winst) als de H3-taal (leren, opties) spreken. Zij overbruggen de culturele kloof.

Begin klein. Kies één H3-experiment voor dit kwartaal. Geef het bescherming. Voorzie het van voldoende financiering. Meet het op een andere manier. Laat de organisatie zien dat het kan overleven en zelfs floreren.

De noodzaak van ambidexteriteit

De echte vijand van je toekomst is niet externe verstoring. Het is interne efficiëntie die je optimaliseert tot veroudering.

De oplossing is paradoxaal: het oude behouden en tegelijkertijd het nieuwe opbouwen, zodat er meerdere opties zijn wanneer de markt verandert.

Accepteer missie creëert afzonderlijke trechters voor elke horizon, zodat H3-experimenten niet worden gedood met H1-normen.

Hieronder wordt uitgelegd hoe het platform ambidexter management ondersteunt:

• Aangepaste trechters met fase-poorten – Bouw verschillende workflows voor H1-optimalisatie, H2-schaalvergroting en H3-verkenning.
• AI-gestuurde beoordelingscriteria – Stel voor elke horizon verschillende evaluatiemaatstaven vast, zodat ideeën op de juiste manier worden beoordeeld.
• Visualisatie van portfolio – Bekijk uw volledige innovatieportfolio in één oogopslag en ontdek direct waar er hiaten zijn in de toewijzing van middelen.
• Idee campagnes – Start gerichte missies om H3-experimenten, H2-groei-ideeën of H1-verbeteringen afzonderlijk te verzamelen.
• Integratie projectbeheer – Ideeën van H3 naar H2 naar H1 doorontwikkelen met volledige tracking en verantwoordingsplicht
• Real-time dashboards – Controleer de gezondheid van elke horizon en identificeer wanneer uw toekomstige pijplijn leeg is.

Uw groeiboard krijgt live gegevens te zien die laten zien waar middelen daadwerkelijk naartoe gaan versus waar ze heen moeten gaan. Geen spreadsheets meer om drie verschillende soorten innovaties met hetzelfde goedkeuringsproces te beheren.

Klaar om te stoppen met hopen op de toekomst en te beginnen met het bouwen ervan?

Boek vandaag nog een demo met Accept Mission en zie hoe toonaangevende organisaties hun innovatieportfolio beheren over alle drie de horizonten.

We laten je precies zien hoe je aparte trechters kunt opzetten, horizonspecifieke statistieken kunt configureren en je H3-experimenten kunt beschermen tegen je H1-immuunsysteem.