De ambidextrous organisatie: hoe u het bedrijf van vandaag kunt managen en tegelijkertijd dat van morgen kunt opbouwen

De afgelopen decennia is de gemiddelde levensduur van bedrijven in de S&P 500 sterk gedaald. Veel analyses schatten deze momenteel op 15 tot 20 jaar.

Hier komt het raadselachtige deel:

De bedrijven die falen zijn niet kleine startups zonder middelen. Het zijn reuzen met diepe zakken, briljante werknemers en krachtige merken.

Waarom falen succesvolle bedrijven dan wanneer hun omgeving verandert? Het antwoord ligt in wat onderzoekers het “succes-syndroom” noemen.”

Dezelfde structuren, culturen en processen die succes in een stabiele markt mogelijk maken, worden de architecten van mislukking wanneer de omstandigheden veranderen.

Uw efficiëntiesystemen worden rigide. Uw beproefde processen worden heilig. Uw succesformule wordt een gevangenis.

De oplossing is een ambidextrous organisatie. Dit kader stelt bedrijven in staat om twee tegenstrijdige doelstellingen tegelijkertijd te beheren:

Profiteren van de huidige bedrijfsvoering (efficiëntie, controle, incrementele verbetering) en tegelijkertijd de kansen van morgen verkennen (experimenteren, ontdekken, radicale innovatie).

De meeste bedrijven kan niet beide doen. Ze richten zich op het ene en falen in het andere. Maar bedrijven die beide onder de knie hebben, creëren een duurzaam concurrentievoordeel.

De kernuitdaging: exploratie versus exploitatie

Elke organisatie heeft te maken met een fundamentele spanning. Je moet verfijnen wat vandaag werkt, terwijl je zoekt naar wat morgen werkt.

Deze twee activiteiten staan haaks op elkaar. Een dollar die wordt uitgegeven aan R&D voor een speculatieve technologie kan niet ook worden uitgegeven aan de marketing van uw cash cow-product.

Hoe uitbuiting eruitziet

Uitbuiting betekent bestaande capaciteiten verfijnen. Je bent gefocust op uitvoering, efficiëntie en voorspelbare rendementen.

Uw doelgroepen zijn huidige klanten en bestaande markten. U optimaliseert wat u al weet dat werkt.

De statistieken zijn duidelijk:

• Winstmarges
• Productiviteitswinst
• Kostenbesparingen
• Operationele snelheid

Je kunt het succes van dit kwartaal meten.

Bedrijven natuurlijk afglijden naar uitbuiting. De feedbackloops zijn direct en de resultaten zijn zichtbaar. Wanneer u een toeleveringsketen stroomlijnt, ziet u het effect daarvan in de resultaten van het volgende kwartaal.

Maar dit creëert een valkuil. Je raakt steeds meer gespecialiseerd in je huidige domein. Je verdrijft de variabiliteit die nodig is voor toekomstige aanpassing.

Hoe verkenning eruitziet

Verkenning houdt zoeken, variatie en het nemen van risico's in. Je bent experimenteren met nieuwe technologieën en het betreden van onbekende markten.

De focus verschuift naar nieuwe kansen. Je richt je op niet-consumenten en ontwikkelt capaciteiten die je niet momenteel hebben.

De statistieken veranderen volledig. Je meet:

• Mijlpalen
• Leertempo's
• Toekomstig groeipotentieel

De ROI is vaak negatief in de beginjaren.

Verkenning vereist een tolerantie voor mislukking. Je hebt nodig snelheid, flexibiliteit en vrijheid om te experimenteren. “Snel falen” vervangt “nul defecten”.”

Het rendement is ver weg en onzeker. De meeste experimenten zullen mislukken. Maar de weinige die slagen, kunnen herdefiniëren uw hele bedrijf.

Het fundamentele conflict

Dit is waarom de meeste bedrijven op beide vlakken falen: De organisatorische afstemming die nodig is voor exploitatie en exploratie staat haaks op elkaar.

• Een cultuur die Six Sigma-efficiëntie (nul defecten) hoog in het vaandel heeft staan, staat vijandig tegenover rapid prototyping en leren van fouten.
• Een hiërarchische structuur die controle mogelijk maakt, doodt de autonomie die nodig is voor innovatie.

Hulpbronnen zijn eindig. De aandacht van het management is eindig. Zonder doelbewuste interventie wint de exploitatiekant altijd.

Hier zijn de belangrijkste verschillen tussen exploitatie en exploratie:

De ambidextrous oplossing: structuur is belangrijk

De meeste organisatieontwerpen falen in innovatie. Ze verstikken nieuwe ideeën met bureaucratie of ontnemen ze middelen.

Het antwoord is niet kiezen tussen efficiëntie en innovatie. Het is het ontwerpen van een structuur die maakt beide tegelijkertijd mogelijk.

De vier organisatieontwerpen voor innovatie

Bedrijven proberen doorgaans een van de vier benaderingen.

In de praktijk, drie Veel organisaties hebben moeite met baanbrekende innovatie, omdat de kernactiviteiten de inspanningen overschaduwen of omdat het nieuwe werk geïsoleerd raakt.

1. Functionele integratie

Je wijst innovatie toe aan bestaande afdelingen. R&D houdt zich bezig met het onderzoek, Marketing met de positionering en Productie met de bouw.

Dit werkt voor stapsgewijze verbeteringen. Maar radicale ideeën sterven in de witte ruimte tussen functies. Elke afdeling beschermt zijn eigen terrein en wijst alles af wat niet past in de bestaande processen.

2. Cross-functionele teams

U stelt projectteams samen met leden uit verschillende afdelingen. Zij werken samen terwijl ze binnen hun functionele rapportagelijnen blijven.

Het probleem is verdeelde loyaliteit. Teamleden prioriteit geven aan hun “echte” werk boven het innovatieproject. Wanneer de kwartaalbeoordelingen plaatsvinden, wint de kernactiviteit altijd.

3. Volledige spin-outs

Je maakt een juridisch gescheiden entiteit om innovatie na te streven. Totale onafhankelijkheid, volledige vrijheid van de oude cultuur.

Maar je verliest alle synergie.

Bij volledige spin-outs bestaat er een reëel risico dat integratie en hefboomwerking verloren gaan, tenzij de toegang tot het merk, het kapitaal en de distributie van het moederbedrijf bewust wordt gestructureerd.

De moedermaatschappij kan niets leren van de spin-out. Het is gewoon weer een gok van durfkapitaal.

4. Het ambidexter ontwerp

Je maakt structureel onafhankelijke eenheden met verschillende uitlijningen voor exploratie en exploitatie. Maar je integreert ze nauw op het niveau van het senior management.

Dit is een van de meest consistent effectieve organisatieontwerpen voor baanbrekende innovatie, omdat het verkennend werk beschermt tegen de kernactiviteiten en tegelijkertijd integratie op senior niveau in stand houdt.

Maar het heeft nog steeds toegang tot het vermogen van de ouders.

De integratie-engine: de cruciale rol van leiderschap

Structurele scheiding lost één probleem op. Maar het creëert een ander probleem. Hoe voorkom je dat de organisatie uiteenvalt in twee vijandige kampen?

Het antwoord is de senior managementteam. Ze vormen de integratielaag die alles bij elkaar houdt.

Wat ambidextrous leiders daadwerkelijk doen

Het seniorenteam heeft vier cruciale verantwoordelijkheden. Ten eerste, zij een gemeenschappelijke visie formuleren dat zowel de kern- als de verkennende eenheden omvat.

Deze visie fungeert als bindmiddel.

Bij Ciba Vision, de slogan “Gezonde ogen voor het leven” gaf betekenis aan beide onderdelen. De winstgevende kern genereerde niet alleen geld. Het financierde ook de toekomst van oogzorg.

Ten tweede, zij bescherm de verkenningsunit van bedrijfsantistoffen. De kernactiviteit zal altijd proberen de nieuwe onderneming te doden om kosten te besparen.

Senior leiders moeten het actief beschermen.

Ten derde, zij beheren van de toewijzing van middelen. Dit is politiek omstreden. Je haalt geld en talent weg bij een winstgevend, volwassen bedrijf en geeft dat aan een verliesgevend experiment.

Ten vierde, zij cognitieve dissonantie beheersen. Leiders moeten voortdurend van context wisselen. 's Ochtends bespreken ze operationele efficiëntie (kernactiviteiten) en 's middags speculatieve strategieën (verkenning).

Onderzoek toont aan dat seniorenteams met een hogere sociale integratie hiermee omgaan betere. Vertrouwen en communicatie zijn essentieel. Zonder deze twee elementen valt het team uiteen in verschillende facties.

Het LEASH-leiderschapsmodel in de praktijk

Onder Satya Nadella heeft Microsoft een cultuur van “alles leren” gepopulariseerd in plaats van een cultuur van “alles weten”.

Rond dezelfde periode nam Microsoft afstand van de controversiële stack-ranking-systeem, waardoor de interne concurrentie was versterkt.

Luister: Nadella bracht tijd door met ingenieurs en klanten om de verschuiving naar cloud computing te begrijpen. Hij verdiepte zich grondig in zowel de marktrealiteit als de interne cultuur.

Inleven: Hij begreep de frustraties van werknemers over het bureaucratische “stack ranking”-systeem. Hij begreep de behoeften van zowel de mensen in de kernactiviteiten van Windows als het opkomende Azure-team.

Uitlijnen: Hij veranderde de missie van “Een pc op elk bureau” (productgericht) naar “Iedereen en elke organisatie meer mogelijkheden bieden” (platformgericht). Deze visie omvatte zowel oude als nieuwe activiteiten.

Ondersteuning: Hij investeerde fors in Azure, zelfs toen dit concurreerde met de lucratieve Windows Server-activiteiten. Hij zorgde voor middelen en luchtsteun voor de verkenningsunits.

Honger: Hij introduceerde de “groeimindset” als culturele pijler. Dit stimuleerde het nemen van risico's en het leren van mislukkingen in de hele organisatie.

Het resultaat?

Microsoft handhaafde zijn kernrendabiliteit terwijl hij een leider op het gebied van cloud computing werd. Nadella leidde het bedrijf van vandaag en bouwde tegelijkertijd aan dat van morgen.

De verborgen kracht van beloningssystemen

Hier is een veelvoorkomende foutmelding.

Je stimuleert de leider van een verkenningsunit op basis van kwartaalwinst. Die unit zal nooit de nodige risico's nemen.

Uitbuitende managers moeten worden beloond voor operationele efficiëntie en margeverbetering. Exploratieve managers moeten worden beloond voor bereikte mijlpalen en marktvalidatie.

Maar hier komt het cruciale punt:

Het seniorenteam moet gestimuleerd op de totale bedrijfsprestaties. Als het hoofd van de kernactiviteit alleen wordt betaald op basis van de winst van zijn afdeling, zal hij rationeel gezien weigeren om middelen te delen.

Wanneer je beloning koppelt aan het succes van de hele organisatie, samenwerking wordt rationeel. Eigenbelang sluit aan bij het belang van de organisatie.

Praktijkervaringen: succes- en mislukkingsverhalen

De theorie wordt bevestigd door echte bedrijven. Sommige bedrijven hebben ambidexteriteit onder de knie gekregen en zijn succesvol geworden. Andere bedrijven zijn mislukt en verdwenen.

Succes: De heruitvinding van Ciba Vision

Begin jaren negentig was Ciba Vision een winstgevende maar stagnerende fabrikant van contactlenzen. Ze liepen achter op marktleiders Johnson & Johnson en Bausch & Lomb.

President Glenn Bradley erkende dat de kernactiviteit van conventionele lenzen in verval raakte. Toekomstige groei vereiste radicale innovaties zoals daglenzen en lenzen voor langdurig gebruik.

Bradley heeft een klassiek ambidexter ontwerp geïmplementeerd.

Hij annuleerde incrementele projecten in de kern om middelen vrij te maken. Vervolgens richtte hij autonome eenheden op voor baanbrekende projecten.

Deze eenheden waren fysiek gescheiden van het hoofdkantoor. Ze hadden hun eigen winst- en verliesrekeningen en namen hun eigen personeel met verschillende competenties in dienst.

De visie “Gezonde ogen voor het leven” voorkwam een burgeroorlog. Medewerkers in de kernactiviteiten waren niet alleen “de geldautomaat”. Ze financierden de toekomst van oogzorg.

Het resultaat?

De omzet verdrievoudigde van $300 miljoen naar meer dan 1 miljard in tien jaar tijd. Ze lanceerden met succes nieuwe producten, waren pioniers op het gebied van goedkope productie en brachten zelfs een miljardenbedrijf in geneesmiddelen voort.

Mislukking: Kodak's verkenning zonder doorzettingsvermogen

Hier is een veelvoorkomende mythe: Kodak faalde omdat ze niets wisten van digitale fotografie..

De waarheid? Een ingenieur van Kodak vond in 1975 de digitale camera uit. Het management was volledig op de hoogte van deze technologie.

De mislukking was organisatorisch. Kodak zou digitale initiatieven starten, maar deze telkens weer terugtrekken naar de kernactiviteiten wanneer ze niet even winstgevend bleken als film.

Hun cultuur werd gedomineerd door chemisch ingenieurs en een “scheermesjes-en-mesjes”-bedrijfsmodel. Digitale fotografie bood lagere marges en vereiste elektrotechnische vaardigheden.

Vergelijk dit eens met Fujifilm.

Ze werden ook geconfronteerd met de dood van film. Maar ze toonden “doorzettingsvermogen”. Ze gebruikten hun chemische expertise om zich te richten op cosmetica en farmaceutische producten.

Fujifilm heeft zijn kennis op het gebied van collageen en oxidatiebeheersing toegepast op anti-aging huidverzorgingsproducten. Het bedrijf zette zich in voor onderzoek in de “vallei des doods” toen het verlies leed.

Kodak bleef zich terugtrekken. Fujifilm hield vol. Dat is het verschil tussen faillissement en overleven.

Het laten werken: praktische implementatiestappen

Het opbouwen van een ambidextrous organisatie vereist doelbewust ontwerp. Hier is een raamwerk gebaseerd op wat echt werkt:

Stap 1: Bepaal uw innovatietype

Niet alle innovaties vereisen structurele ambidexteriteit. Begin met te beoordelen wat u wilt bereiken.

Is dit incrementeel of discontinu? Als het gebruikmaakt van bestaande competenties en huidige klanten bedient, kunt u functionele of cross-functionele teams inzetten.

Als het nieuwe competenties vereist en zich op nieuwe klanten richt, heb je het volgende nodig: structurele scheiding. Baanbrekende innovatie sterft in de kernactiviteiten.

Stap 2: Structurele scheiding creëren

Geef de verkenningsunit echt onafhankelijkheid. Dit betekent fysieke scheiding indien mogelijk, maar zeker organisatorische scheiding.

De afdeling heeft een eigen winst- en verliesrekening nodig. Ze moet eigen mensen met verschillende vaardigheden aannemen. Ze heeft vrijheid nodig om haar eigen cultuur en processen te bepalen.

Stel duidelijke grenzen vast. Geef aan wat de afdeling zelfstandig kan beslissen (werving, statistieken, dagelijkse activiteiten) en waar deze zich moet houden aan bedrijfsnormen (juridische zaken, merkintegriteit, ethiek).

Kies de juiste leider. Je hebt iemand nodig die zich comfortabel voelt met onduidelijkheid en risico's. Vaak is dit een buitenstaander of een “non-conformistische” insider die gefrustreerd is geraakt door de bureaucratie binnen het bedrijf.

Stap 3: Bouw de integratiemechanismen

Het seniorenteam moet regelmatig ontmoeten om de interface te beheren. In de beginfase zijn wekelijkse of tweewekelijkse vergaderingen gebruikelijk.

Creëer gedeelde beloningsstructuren. Koppel de beloning van leidinggevenden aan de totale prestaties van het bedrijf, niet alleen aan die van individuele afdelingen.

Identificeer specifieke hefboompunten. Tot welke middelen uit de kern heeft de verkenningsafdeling toegang? Productiecapaciteit? Verkoopkanalen? Klantgegevens?

Maak serviceovereenkomsten voor deze activa. De verkennende eenheid moet worden behandeld als een gewaardeerde klant, niet als een lastpost die om gunsten vraagt.

Stap 4: Ga voor de lange termijn

Verwacht de “vallei des doods”. De verkennende eenheid zal jarenlang verlies lijden. De kernactiviteiten zullen luid protesteren.

Zorg voor luchtdekking. De senior leider moet de eenheid beschermen tegen de druk om kwartaalwinsten te behalen. Dit is waar de meeste bedrijven falen.

Meet met geschikte maatstaven. Beoordeel de verkennende eenheid niet aan de hand van kernbedrijfsnormen. Gebruik mijlpalen, marktvalidatie en leersnelheid.

Doorzettingsvermogen maakt het verschil tussen succes en mislukking. Kodak begon en stopte. Fujifilm zette door. Dat is de les.

De enige duurzame weg vooruit

Bedrijven die zich alleen richten op exploitatie raken achterhaald wanneer de technologie verandert.

Bedrijven die zich alleen richten op exploratie, geven geld uit voordat ze grip krijgen op de markt. Het verschil tussen vernieuwing en mislukking is een bewuste organisatieopzet.

Accept Mission biedt de infrastructuur om zowel exploitatie als exploratie in één geïntegreerd systeem te beheren. Zo helpt Accept Mission u bij het opbouwen en behouden van organisatorische ambidexteriteit:

• Afzonderlijke innovatiefunnels – Creëer aparte workflows voor incrementele verbeteringen (exploitatie) en radicale innovaties (exploratie), elk met passende fase-poorten en meetcriteria.
• Aangepaste beoordelingscriteria – Definieer verschillende evaluatiecriteria voor elke trechter, zodat kernideeën voor het bedrijf niet worden beoordeeld aan de hand van baanbrekende normen en vice versa.
• Strategische campagnebouwer – Start gerichte missies voor specifieke innovatiestromen, of het nu gaat om het verzamelen van efficiëntieverbeteringen uit de bedrijfsvoering of om blue-sky thinking uit R&D.
• Zichtbaarheid van de portefeuille – Volg zowel exploitatie- als exploratieprojecten naast elkaar met realtime dashboards die de totale prestaties weergeven.
• AI-gebaseerde inzichten – Gebruik AI-tools om ideeën automatisch in de juiste innovatiestroom te categoriseren op basis van risicoprofiel, benodigde middelen en strategische geschiktheid.
• Flexibel projectmanagement – Zet geselecteerde ideeën om in projecten met tracking die rekening houdt met de verschillende tijdlijnen en succesmaatstaven van elk type innovatie.

Het platform dwingt je niet om te kiezen tussen efficiëntie en innovatie.

Het helpt u beide tegelijkertijd te beheren met de structurele scheiding en integratie op senior niveau waarvan onderzoek heeft aangetoond dat deze werkt.

Boek vandaag nog een demo met Accept Mission om te zien hoe toonaangevende organisaties het platform gebruiken om de huidige bedrijfsvoering in evenwicht te brengen met de kansen van morgen.

Ons team laat u zien hoe u aangepaste trechters, scoringsmodellen en workflows kunt configureren die aansluiten bij uw specifieke uitdaging op het gebied van ambidexteriteit.