Meer dan alleen het product: het onbenutte potentieel van innovatie van bedrijfsmodellen

Je hebt een betere muizenval gemaakt. Je product is sneller, goedkoper en betrouwbaarder dan alle andere producten op de markt. Waarom win je dan niet?

Hier is de ongemakkelijke waarheid:

Productsuperioriteit is geen garantie meer voor zakelijk succes. In de digitale economie van vandaag worden functies binnen enkele maanden in plaats van jaren gekopieerd.

Concurrenten kopiëren uw innovaties voordat u uw R&D-kosten hebt terugverdiend.

Innovatie van bedrijfsmodellen is waar de echt concurrentievoordeel verbergt. Het gaat niet om wat je verkoopt. Het gaat om hoe je het verkoopt, wie ervoor betaalt en hoe je in de loop van de tijd waarde creëert.

Wat bedrijfsmodelinnovatie eigenlijk inhoudt

De meeste leidinggevenden denken innovatie betekent: betere functies of snellere prestaties. Maar dat is alleen helft de vergelijking.

De echte kans ligt in het herontwerpen van hoe je waarde creëren en vastleggen.

Het jargon ontrafelen

Bedrijfsmodelinnovatie klinkt als consultantentaal. Maar het concept is eenvoudig. Het verandert. hoe je geld verdient, niet alleen wat je verkoopt. Denk aan Hilti.

Ze breidden uit naar Wagenparkbeheer, een tool-as-a-service-model waarbij klanten een maandelijks bedrag betalen voor het gebruik van de tool plus service en reparaties.

Dezelfde tools, een compleet ander bedrijf.

De sleutel is het begrijpen van twee afzonderlijke ideeën:

1. Waardecreatie
2. Waardecreatie

Waardecreatie is het voordeel dat uw klant krijgt. Waardevermeerdering is het geld dat u verdient door dat voordeel te leveren. Deze twee zaken komen niet altijd overeen.

En die mismatch kan uw bedrijf kapotmaken.

De vier kwadranten van bedrijfsgezondheid

Elk bedrijf bevindt zich in een van de vier posities. Hier is waar u zich mogelijk bevindt:

Het kwadrant Nachtmerrie is vaker voorkomend dan je denkt. Startups met miljoenen gebruikers en nul inkomsten. Traditionele bedrijven met geweldige producten, maar met commodity-prijzen.

Verhuizen naar The Ideal betekent je leven opnieuw inrichten. winstformule.

Adobe deed dit toen ze overschakelden van eenmalige softwareverkoop naar maandelijkse abonnementen. Dezelfde creatieve tools, maar een radicaal andere geldmachine.

Twee praktische kaders om uw bedrijf opnieuw vorm te geven

Je kunt niet herontwerpen wat je kunt niet duidelijk zien. Deze twee kaders bieden u een gestructureerde manier om uw huidige bedrijfsvoering te ontleden en iets beters te ontwerpen.

Hier volgt wanneer je elk van deze termen moet gebruiken:

1. De magische driehoek van St. Gallen

De St. Gallen Business Model Navigator biedt u een gestructureerde manier om na te denken over verandering. Het verdeelt uw bedrijf in vier vragen:

1. Wie? Welke klanten bedient u?
2. Wat? Welk probleem lost u voor hen op?
3. Hoe? Hoe creëer en lever je die oplossing?
4. Waarde? Hoe genereert u inkomsten en beheert u kosten?

Hier is het baanbrekende inzicht:

90% van “innovatieve” bedrijfsmodellen zijn niet nieuw. Ze zijn recombinaties van 55 bestaande patronen. Nespresso heeft het scheermes-en-mesjesmodel niet uitgevonden.

Ze hebben gewoon het eeuwenoude patroon van Gillette toegepast op koffiemachines.

Dit betekent dat u niet hoeft te uitvinden alles. Je moet slim stelen. Kijk naar patronen uit andere sectoren en pas die toe op je eigen sector.

2. Het Business Model Canvas

Het Business Model Canvas hanteert een andere benadering. Het brengt uw bedrijf in kaart. over negen bouwstenen.

De negen blokken omvatten:

• Klantensegmenten en relaties
• Waardeproposities en leveringskanalen
• Inkomstenstromen en kostenstructuur
• Belangrijkste middelen, activiteiten en partnerschappen

Het Canvas werkt het beste voor visualisatie. Het zorgt ervoor dat je hele team naar hetzelfde plaatje kijkt. Je kunt je huidige situatie op het ene canvas in kaart brengen en je toekomstige situatie op het andere.

Gebruik St. Gallen wanneer je nieuwe ideeën nodig hebt. Gebruik het Canvas wanneer je die ideeën moet ontwerpen en testen. Ze zijn complementair, niet concurrerend.

Bewezen patronen die echt werken

Theorie is nuttig. Maar echte voorbeelden laten zien wat er mogelijk is.

Dit zijn de patronen die vandaag de dag de meest succesvolle bedrijfstransformaties aansturen.

Van het verkopen van producten naar het verkopen van resultaten

Rolls-Royce heeft de luchtvaartindustrie getransformeerd met een eenvoudige verschuiving. In plaats van straalmotoren te verkopen, verkopen ze nu “vermogen per uur.”

Luchtvaartmaatschappijen betalen een vast tarief voor elk uur dat de motor draait. Rolls-Royce is eigenaar van de motor en verzorgt al het onderhoud. Als de motor kapot gaat, stopt de luchtvaartmaatschappij met betalen en neemt Rolls-Royce de reparatiekosten voor zijn rekening.

Dit zorgde voor een complete ommekeer in de hele stimuleringsstructuur.

Rolls-Royce profiteert nu van het bouwen van motoren die nooit falen. Ze hebben fors geïnvesteerd in sensoren en voorspellend onderhoud. Ze hebben een datawal opgebouwd die concurrenten niet konden overschrijden.

Hilti deed iets soortgelijks met bouwgereedschap. Bouwplaatsen verliezen duizenden dollars wanneer een boormachine kapot gaat en het werk vertraagt. Daarom is Hilti gestopt met de verkoop van boormachines.

Nu verkopen ze gegarandeerde uptime. Aannemers betalen maandelijks voor een reeks gereedschappen. Als er iets kapot gaat, vervangt Hilti het onmiddellijk.

Het gesprek met de klant verschoof van “prijs per boor” naar “kosten van stilstand”. Hilti realiseerde aanzienlijk meer waarde en sloot tegelijkertijd langetermijncontracten af.

Patronen in de digitale economie

Freemium werkt het beste wanneer de distributiekosten laag zijn en uw eenheidskosten nog steeds op schaal werken, ook al kunnen de kosten voor content/licenties stijgen naarmate het gebruik toeneemt.

Geef de basisversie gratis weg. Breng kosten in rekening voor premiumfuncties. Spotify doet dit perfect. Gratis gebruikers krijgen muziek met advertenties. Ze worden ook een viraal marketingkanaal.

Vergrendeling creëert overstapkosten die klanten in uw ecosysteem vasthouden. Apple heeft dit onder de knie. Koop een iPhone, dan een Mac, dan een iPad. Nu worden uw foto's gesynchroniseerd tussen apparaten.

De nauwe integratie, gedeelde diensten en het gemak van het ecosysteem zorgen voor echte overstapkosten. Uw gezin deelt een iCloud-account. Als u vertrekt, verliest u al die integratie.

Je hebt te veel geïnvesteerd om over te stappen. En dat is geen toeval. Dat is zo bedoeld.

Tweezijdige marktplaatsen twee klantengroepen met elkaar in contact brengen en waarde uit de transactie halen. Airbnb heeft geen hotels. Uber heeft geen auto's. Ze faciliteren alleen de match en nemen een deel van de opbrengst.

Hoe meer verhuurders zich bij Airbnb aansluiten, hoe waardevoller het wordt voor gasten. Hoe meer gasten zich aansluiten, hoe meer verhuurders willen adverteren. Netwerkeffecten een gracht aanleggen.

Circulaire economie-modellen

Afval naar geld zet afval om in inkomsten. Freitag maakt designertassen van oude vrachtwagenzeilen. Industriële symbiose zorgt ervoor dat de afvalwarmte van de ene fabriek de andere fabriek van energie voorziet.

Dit is niet alleen groene marketing. Het is een legitiem kostenvoordeel wanneer grondstoffen gratis zijn. Product-als-dienst vermindert materiaalintensiteit door het gebruik van activa te maximaliseren.

Philips is eigenaar van de verlichtingsarmaturen op de luchthaven Schiphol in Amsterdam. De luchthaven betaalt voor licht (gemeten in lux), niet voor lampen.

Dit stimuleert Philips om armaturen te bouwen die tientallen jaren meegaan. Ze ontwerpen ze zo dat ze gemakkelijk te repareren en modulair te vervangen zijn. Het is het tegenovergestelde van geplande veroudering.

Philips verdient meer geld wanneer ze producten maken die nooit vervangen hoeven te worden.

Patagonia heeft een marktplaats voor tweedehands spullen. IKEA koopt oude meubels terug. Ze verdienen meerdere keren aan hetzelfde fysieke product.

En ze verhinderen dat klanten goedkopere alternatieven van concurrenten kopen.

De moedige sprong van Adobe (en de J-curve die hen bijna fataal werd)

In het begin van de jaren 2010 bereikte Adobe een groeipunt. Photoshop en Illustrator waren de industriestandaarden. Maar ze werden verkocht voor $1,800+ als software in doosvorm.

Die hoge prijs stimuleerde piraterij. Het sloot hobbyisten en kleine studio's uit. De inkomsten piekten elke 18 maanden bij de release, maar kelderden vervolgens tussen de versies in.

In mei 2013 schakelde Adobe Creative Suite over naar een abonnementsmodel en bracht Creative Cloud op de markt voor ongeveer $50/maand op jaarbasis.

Wall Street raakte in paniek. De omzet kelderde onmiddellijk. Een klant die voorheen $1.800 vooraf betaalde, betaalde nu $50. Het aandeel van Adobe daalde toen analisten een ramp voorspelden.

CFO Mark Garrett moest beleggers informeren over de J-curve-fenomeen. De omzet daalt op korte termijn. Daarna herstelt deze zich. Vervolgens stijgt deze exponentieel naarmate het aantal abonnementen toeneemt.

Adobe heeft nieuwe statistieken geïntroduceerd.

Jaarlijkse terugkerende inkomsten (ARR) verkochte eenheden vervangen door maandelijkse actieve gebruikers. Ze maten een totaal andere business.

De gok wierp zijn vruchten af. De inkomsten werden voorspelbaar. Door de lagere prijs groeide de markt enorm. Piraterij nam af omdat de software cloudvalidatie vereiste.

Vandaag de dag is de marktkapitalisatie van Adobe exponentieel gegroeid. Dezelfde producten, geleverd via een ander model, hebben een geheel nieuwe waarde ontsloten.

Hoe u dit daadwerkelijk kunt doen (een stappenplan in vier fasen)

Uw bedrijfsmodel transformeren is geen enkele beslissing. Het is een gestructureerd proces die zich beweegt van het begrijpen van uw huidige situatie naar het testen van nieuwe benaderingen in de praktijk.

Hier is de routekaart die werkt:

Fase 1: Start

Breng uw huidige bedrijfsmodel in kaart met behulp van het Canvas- of St. Gallen-raamwerk.

Een “death ground”-analyse. Welke externe krachten (regelgeving, technologie, concurrenten) vormen een bedreiging voor uw huidige model?

Bepaal je ambitieniveau. Optimaliseert u de kernactiviteiten of bouwt u een nieuwe groeimotor?

Fase 2: Ideevorming

Selecteer 6-8 patronen uit sectoren die totaal verschillen van die van u.

Als u machines produceert, vraag dan:“Hoe zouden we als freemium-bedrijf werken?” Dwing jezelf om buiten de normen van de sector te denken.

Zoek naar analogieën. “We willen de Netflix van schoolboeken worden” of “de Uber van loodgieterswerk”. Deze vergelijkingen stimuleren nieuwe denkwijzen.

Fase 3: Integratie

Controleer interne consistentie. Als u overstapt op abonnementen, kunt u dan de J-curve overleven? Heeft u voldoende kasreserves voor de omzetdip?

Controleer externe consistentie. Lost dit een echt klantprobleem beter op dan alternatieven?

Breng de lacunes in vaardigheden in kaart. Welke nieuwe vaardigheden (data-analyse, klantenserviceteams) moet u aannemen of ontwikkelen?

Fase 4: Implementatie

Begin met een Minimaal levensvatbaar bedrijfsmodel. Test eerst je meest riskante aanname. Meestal is dat “Zullen klanten daadwerkelijk betalen?“

Lanceer in een proefmarkt. Beperk geografische of segmentrisico's. Gebruik feedback om het product te verfijnen voordat je het wereldwijd op de markt brengt.

Het interne immuunsysteem overwinnen

Je grootste belemmering is niet de concurrentie. Het is je het immuunsysteem van de eigen organisatie alles wat onbekend is aanvallen.

De meeste transformaties van bedrijfsmodellen mislukken niet omdat het nieuwe model gebreken vertoont, maar omdat de bestaande organisatie het afwijst.

Het huidige systeem is ontworpen om te beschermen wat vandaag werkt, niet om te onderzoeken wat morgen zou kunnen werken. Drie strategieën kunnen deze weerstand doorbreken:

1. Structurele scheiding: Creëer een onafhankelijke eenheid met een eigen winst- en verliesrekening die rechtstreeks rapporteert aan de CEO.
2. Herschikking van stimuleringsmaatregelen: Verschuiving van compensatie op basis van volumestatistieken (verkochte eenheden) naar compensatie op basis van waardestatistieken (klantlevensduur, klantverloop)
3. Strategische kannibalisering: Richt je in eerste instantie op verschillende klantsegmenten, ontwerp aanvullende aanbiedingen en accepteer dat verstoring onvermijdelijk is.

De structurele scheiding is van cruciaal belang. Het middenkader zal nieuwe initiatieven die hun bestaande activiteiten bedreigen, de kop indrukken.

Je kunt geen servicetransformatie doorvoeren terwijl je verkoopteams betaalt voor productvolume. De incentives moeten het model matchen.

Accepteer de realiteit van kannibalisatie. Als uw nieuwe model superieur, zal het uiteindelijk het oude bedrijf opslokken. Het is beter om die overgang zelf te regelen dan deze aan een concurrent over te laten.

Zoals Clayton Christensen zei:, “Als we onszelf niet kannibaliseren, zal iemand anders dat doen.”

De strategische keuze die voor ons ligt

Productkenmerken zijn gemakkelijk te kopiëren. Een bedrijfsmodel dat verweven is met uw cultuur en klantrelaties creëert een gracht die concurrenten niet kunnen oversteken.

Van Hilti tot Adobe: de bedrijven die hun sector domineren, hebben niet alleen betere producten ontwikkeld. Ze hebben ook betere winstformules ontwikkeld.

Accept Mission biedt de infrastructuur om deze transformatie systematisch te beheren:

• Start gerichte campagnes om ideeën te verzamelen binnen uw organisatie.
• Gebruik AI-gestuurde scores om nieuwe bedrijfsmodelconcepten te evalueren aan de hand van strategische criteria.
• Bouw innovatiefunnels die ideeën van validatie naar implementatie brengen
• Volg de voortgang van projecten, ROI en strategische aansluiting met realtime dashboards
• Betrek teams door middel van gamification en samenwerkingstools
• Naadloos integreren met uw bestaande bedrijfssystemen

Accept Mission zet de theoretische kaders die in dit artikel worden besproken om in praktische workflows.

In plaats van verspreide spreadsheets en eindeloze e-mailthreads krijg je één platform waar bedrijfsmodelinnovatie systematisch plaatsvindt.

Klaar om verder te gaan dan productinnovatie? Boek vandaag nog een demo en ontdek hoe Accept Mission u kan helpen bij het opzetten van een bedrijfsmodel dat concurrenten niet kunnen kopiëren.